Плюшки, деньги, два стола: как мотивировать сотрудников, и что делать, если ничего не помогает?

Поговорили с директором EvApps Альфредом Столяровым о том, чем мотивировать сотрудников кроме зарплаты.

Недавно наши партнеры поделились печальным кейсом: одного из их разработчиков переманили на работу в другое более крупное агентство, а в течение нескольких месяцев он увел за собой еще троих коллег.

В результате агентство не только лишилось ценных сотрудников, но и потеряло довольно крупный контракт, над которым они работали.

К сожалению, такая ситуация в регионах не единична: ковид практически полностью изменил рынок еще 3 года назад.

Многие компании поняли, что работать на удаленке можно и вполне комфортно, и стали нанимать разработчиков, не привязываясь к региону их проживания.

Этим воспользовались столичные компании: далеко не все компании в регионах готовы конкурировать с Москвой по зарплате поэтому крупные московские фирмы просто переманили к себе лучших сотрудников локальных IT-компаний, предложив им более высокий заработок.

Однако февраль 2022 года принес с собой некоторые перемены: рынок замер, сотрудники боялись уйти из знакомой области в неизвестность и понимали, что компания будет защищать их интересы. Но прошло полгода, люди осмелели и стали принимать предложения.

Естественно, сталкиваясь с оттоком сотрудников, работодатель задумывается о многом - в том числе и о смене системы мотивации.

Кто-то замахнулся на святое и предложил сократить затраты на офисные “плюшки” и командные активности, которыми так знамениты IT-компании, а высвободившиеся средства направить на повышение зарплат.

Ведь Москва таких плюшек не дает, а люди все равно уходят к ним - так может, сотрудникам в изменившемся мире нужны не печеньки и массажное кресло?

Наша PR-менеджер Юлия Резниченко поговорила с Альфредом Столяровым, директором и CTO EvApps с 2014 года - человеком, который во многом определяет мотивационную политику в компании.

Ю.Р.: Альфред Игоревич, как обстоят дела с оттоком специалистов у нас в компании. Кажется, что массового бегства в Москву, несмотря на нашу к ней географическую близость, не случилось?

А.С.: В Туле исторически так сложилось, что люди с более высокими компетенциями легко и охотно уезжали в Москву.

Во время ковида москвичи осознали, что нанимать можно по всей стране, и рынок резко поменялся. Еще тогда мы поняли, что все будет печально, если мы не выровняем уровень зарплат - что мы, собственно, и сделали.

Однако, будучи сравнительно небольшой компанией, мы не можем конкурировать со “Сбером”, “Яндексом”, крупными банками и т.п. Кроме того, ситуация с удаленкой уже не изменится: все поняли, что можно работать где угодно - сотрудника уже не пугает, что он не видит работодателя, не ходит в офис и прочее.

Ю.Р.: Так значит, чтобы удержать важного для компании специалиста нужно постоянно закладывать средства на повышение ему зарплаты?

А.С.: Здесь есть несколько подходов.

Можно, например, задуматься о “долгих” деньгах. То есть, ввести квартальные/годовые премии, не только чтобы поощрить, но и чтобы предотвратить текучку кадров: человек в большинстве случаев постарается доработать до конца квартала/года, чтобы получить эту премию. И кто знает, что изменится в его намерениях за это время. Однако такая схема недешева для компании: она хорошо работает на высокооплачиваемых должностях, да и размер премии должен составлять не менее 70% месячного дохода сотрудника, иначе она не будет мотивировать.

Второй вариант - выстроить программу, основанную на выслуге лет. Скажем, через 5 лет работы в компании сотруднику дают крупный бонус, опцион покупки акций компании и т.п. Оба метода успешно применяются в Штатах.

Ю.Р.: Но за что давать квартальные/годовые бонусы, если мы не продуктовая компания, а аутстафф-агентство?

А.С.: Мы меряем удовлетворенность клиента при выходе из проекта (особенно интересно это сделать при внезапном “расставании”): что понравилось, что нет, как отработал сотрудник, где ему подрасти.Вторая сторона такого “замера” - мы считаем, сколько потрачено на зарплату, налоги, страховые взносы на специалиста, и сколько он принес компании. Разница либо радует, либо нет. Таким образом и определяется, кто получит бонус, а кто нет.

Поскольку мы освещаем эти результаты на ежемесячных митингах перед всем коллективом, чтобы не называть суммы, мы переводим их в нематериальные баллы, коэффициенты.

Тут, кроме прочего, для более молодого поколения включается механизм геймификации (у них появляются своего рода ачивки, рейтинг; они видят, кто лидер, кто отстающий, им хочется кого-то догнать и т.п.)

Однако, все это имеет смысл, если наши зарплаты в рынке (если они ниже, никакие обещания бонусов не помогут - люди пойдут туда, где их труд будет базово оплачен).

Ю.Р.: В таком случае какой смысл в денежной мотивации, если даже так мы не сможем конкурировать с более крупными игроками?

А.С.: Нас как компанию это подталкивает к более активным продажам, поиску новых клиентов и партнеров, повышению стоимости услуг и т.п.

Но надо иметь в виду, что, просто повышая зарплаты до бесконечности, специалистов не удержать.

Неспроста существуют книжки о нематериальной мотивации: “тупо деньги” не работают и в какой-то момент перестают приносить удовлетворение. И тогда надо либо платить еще больше (что не всегда экономически целесообразно), либо включать нематериальную мотивацию.

Ю.Р.: Например? Вы, как человек, который активно участвует в формировании такой мотивации в нашей компании, точно могли бы что-то посоветовать рынку.

А.С.: Здесь снова есть несколько путей. Во-первых, полезно создать в коллективе теплую семейную атмосферу, чтобы сотруднику хотелось проводить с компанией не только рабочие часы, но и какой-то процент своего личного времени. Из такого коллектива, при прочих равных, психологически сложнее уволиться.

Кстати, именно поэтому во время “мобилизационного” кризиса от нас практически никто не ушел. Ну и потому, что мы аккредитованная IT-компания, конечно, тоже:)

Ю.Р.: Что вы подразумеваете под семейной атмосферой? Кажется, что она может показаться сотруднику “душной”: вокруг те же люди, ты связан с ними не только работой, но и дружбой, общими занятиями, и если ты вдруг уходишь, рвутся не только рабочие, но и личные связи.

А.С.: Мы не говорим о какой-то “мафии”: семейная атмосфера предполагает обстановку заботы друг о друге, когда человек знает, что может обратиться к коллегам и руководителю за поддержкой в сложной ситуации - и они помогут и поддержат по мере сил.

Это делается не для того, чтобы связать сотрудника по рукам и ногам, а чтобы облегчить ему жизнь, создать психологически благоприятную обстановку, чтобы уходить из нее было не то, чтобы страшно, а просто не хотелось.

Кроме того, не стоит забывать, что айтишники в большинстве своем интроверты, им иногда тяжело выбраться куда-то, как-то разнообразить свой досуг. Здесь мы тоже приходим на помощь: рассказываем и показываем, куда и с кем можно сходить, стараемся подбирать мероприятия так, чтобы они удовлетворяли разным интересам.

Ю.Р.: А что еще важно?

А.С.: Люди должны понимать, куда и как мы идем, какие цели у компании, и как она их планирует достигать. Как я уже сказал, мы проводим ежемесячные собрания, рассказываем, что у нас получилось, какие этапы мы уже преодолели, а где ошиблись или не дотянули.

Ю.Р.: Не опасно рассказывать, что вообще где-то не дотянули? Это не разочаровывает сотрудников?

А.С.: Нет, если вы, даже в учетом “фейлов”, тем не менее достигаете поставленных целей. Таким образом вы показываете себя открытым и сильным лидером, которому нечего скрывать; сильной компанией, которая заодно со своими сотрудниками. Поэтому нас уважают и держатся за нас.

Ю.Р.: Хочется обсудить кейс наших партнеров, у которых вслед за одним разработчиком ушли еще трое. Как вы думаете, что нужно сделать, чтобы такие проблемы предотвратить?

А.С.: Во-первых, нужно на постоянной основе контролировать, растут ли зарплаты в компании так же быстро, как растет инфляция. Если нет, сотрудники будут уходить туда, где зарплата покрывает хотя бы базовые потребности (питание, коммунальные платежи, ипотеки и кредиты, затраты на заботу о здоровье, детях, родителях и т.п.).

Во-вторых, надо понимать, куда уходят твои сотрудники и почему, что там за зарплаты и “плюшки”. И честно обсуждать плюсы и минусы нового места работы с потенциально уходящим сотрудником: у руководства компании всегда больше информации о других игроках рынка, чем у отдельного сотрудника.Например, мы, как компания, против переработок, а во многих других агентствах это не так. Значит, уходя, стоит задуматься, что важнее: тратить больше времени на себя и близких или получать более высокую зарплату, но, например, нанять ребенку няню.

В-третьих, у каждой компании есть свой “проблемный период”: срок, в который сотрудники чаще всего увольняются. Возьмем, к примеру, первые полгода.

Если сотрудники уходят именно в этот период, то через полгода после начала сотрудничества (включая 3 месяца испытательного срока) надо проводить срез, задавать вопросы: как человеку на проекте, как он себя чувствует в команде в целом; смотреть, как он себя оценивает: не считает ли он себя уже сеньором?

Важно отметить, что инициатива здесь должна идти от HR-а, а не сам сотрудник должен приходить “качать права”, размахивая оффером, превышающим его зарплату у нас в 2 раза.

Ю.Р.: А если он все-таки пришел с оффером?

А.С.: Нужно выяснить все детали этого предложения. Если нам нечем его перекрыть - или мы не считаем нужным, такое тоже бывает - отпустить человека с миром.

Что касается его возможности переманить с собой других коллег, здесь важно работать на опережение: подать информацию об уходе человека определенным образом до того, как она разойдется по компании сама собой.

Ю.Р.: Мы затронули тему грейдирования - без преувеличения больную для многих компаний…

А.С.: Верно. Мы сталкиваемся с тем, что у другого работодателя разработчик может считаться мидлом, а для нас он еще джун и наоборот. Это порождает различные зарплатные ожидания.

Ю.Р.: Как быть с такими ожиданиями?

А.С.: Если вы отслеживаете ситуацию сами, то у вас есть примерный прогноз, сколько денег этот сотрудник может получить в других местах. Вы знаете, что он пройдет туда, а туда не пройдет, и сколько ему могут дать. А дальше либо волнуетесь, либо нет.

Ю.Р.: Какова должна быть зарплатная вилка, чтобы оставаться в рынке (по грейдам)?

А.С.: Джун - до 130 000 р.; мидл - 170-230 000 р.; сеньор - 250-350 000 р. Однако, от региона это тоже зависит: в Туле и области джуны с полугодовым опытом получают от 60 000 р. до 80 000 р.

Ю.Р.: Давайте уточним, кого мы относим к джунам, а кого - к сеньорам?

Ю.Р.: Сразу же напрашивается вопрос о том, что джуны и сеньоры часто относятся к разным поколениям. У нас в компании большинство разработчиков грейда “мидл+”, то есть сейчас им по 25-30 лет и больше. Что важно для них в плане мотивации, на ваш взгляд?

А.С.: Для них важна стабильность, их будущее и будущее их семей: как будет дальше, что будут завтра есть мои дети, не закроетесь ли вы через месяц? А мы должны доказать, что мы стабильны.

Ю.Р.: Мы развиваемся. Давайте представим, что завтра мы расширим свою стажерскую программу и к нам придут, скажем, 19-летние разработчики с двумя годами опыта. Они, что называется, живут здесь и сейчас, им не будет страшно уйти из стабильной компании в “компанию-однодневку” на бОльшую зарплату… Что делать в этой ситуации?

А.С.: Им должно быть “по кайфу”: их надо хвалить, давать им геймификацию, им нужны конкурсы, “родительские” беседы, куколку на стол поставить лучшему работнику месяца.

А по большому счету, наша цель будет узнать, что эти ребята считают “клевой компанией”, и…. стать ею!

Ю.Р.: Но согласно исследованиям, это “поколение Z” прежде всего хочет высокую зарплату. Значит, если более “взрослым” коллегам можно повысить зарплату на n-ную сумму и на полгода успокоиться, то молодые более дерзкие, динамичные - и обидчивые. Для них нормален аргумент: “Вася написал ВКонтакте, что у него зарплата 500 000 р., я ничем не хуже, а поэтому тоже так хочу”.

А.С.: В том числе по этой причине многие компании не хотят брать джунов: ты воспитываешь его полгода, а потом он решает, что он сеньор и уходит в другую компанию, где обещали дать больше.

То есть надо быть готовым, что ваша компания может стать для него “школой жизни”, он у вас получает “образование”, а вот вы не успеваете получить возврат своих инвестиций в него.

Однако, не надо забывать: если человек перерастает этот период и остается, то он, как правило, становится очень лояльным сотрудником.