«Цифровизация – это современный тренд в бизнесе»: интервью с Дмитрием Королевым из компании Арт Проект

Дмитрий Королев в IT-бизнесе уже более десяти лет. Его компания занимается заказными разработками и консалтингом в сфере внедрения цифровых технологий. В интервью Владиславу Лобашеву из команды направления дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Дмитрий рассказал о приоритетных направлениях работы компании Арт Проект в процессе цифровизации бизнеса и поделился секретами, как не терять работоспособность во время пандемии.

Дмитрий, расскажи, чем занимается твоя компания.

Моя компания занимается заказной разработкой, мы помогаем бизнесу цифровизоваться. Мы подходим к работе со стороны консалтинга. Помогаем с такими случаями, когда клиенту не совсем понятно, что конкретно должно быть сделано и какие процессы можно автоматизировать. Наши клиенты часто хотят перепрыгнуть на новый уровень и увеличить эффективность работы компании за счет автоматизации. Обычно свою работу мы начинаем с того, что анализируем бизнес-процессы клиента, понимаем узкие места, что уже оцифровано и как мы можем быть в этой ситуации полезны.

Наша область – это разработка нестандартного программного обеспечения, которое возникает из-за специфики бизнес-модели клиента или из-за того, что существующие системы не могут в полной мере закрыть все боли бизнеса. В некоторых случаях мы выступаем как интеграторы - объединяем данные из разных систем (1C, SAP, Мегаплан, сайт) в одну экосистему и создаем общий и удобный интерфейс, через который могут работать как сотрудники, так и клиенты (личные кабинеты, системы управления задачами, ERP, CRM и т.д.).

Цифровизация – современный тренд в бизнесе. Мы работаем по нескольким векторам. Если говорить в общем, то цифровизация большей части бизнесов происходит по следующим этапам:

1 этап. Хранение каталога товаров или услуг

Не у всех, но у многих бизнесов сейчас есть проблема собрать каталог товаров или услуг и держать его в актуальном состоянии. У крупных компаний данные разрозненны и не всегда актуальны. Частично что-то находится в 1С, SAP, частично – на сайте. А каталог – это постоянно обновляемый бизнес-процесс. Появление новой продукции требует не только заведения карточки на сайте, но и учета остатков, планирования закупок и управления логистикой.

У одного из наших клиентов, Schneider Electric, каталог состоит из более чем 250 тысяч товаров, а данные по товарам содержат около трех миллионов связей, то есть это большой каталог, к которому постоянно обращается огромное количество партнеров, и все это обновляется более чем из 30 разных источников. Можно сказать, это высоконагруженное приложение с балансировщиком, брокером сообщений и всем тем, что создает клиенту стабильную и бесперебойную работу серверов. Собрать такой каталог – наша первая задача. Аналогичная задача стоит перед компанией ABB или другим ритейлом, которые строят бизнес в том числе на e-commerce, где есть задача не только собрать товары, но и правильно их разместить на сайте (с учетом SEO и удобства поиска пользователями).

2 этап. Конфигурирование предложения или составления КП

Если компания что-то проектирует, составляет смету или КП, то она нуждается в процессе автоматизации, чтобы в зависимости от набора товаров и их характеристик автоматически рассчиталась стоимость. Эта задача должна включать блок допродажи - предлагать менеджеру по продажам товары, которые можно порекомендовать клиенту. Наши клиенты - это заводы, производители товаров, компании, которые занимаются сложной логистикой или включают процесс проектирования. Мы создаем для них конфигураторы, в которые покупатель добавляет товары (иногда сложно-технические), и задача разработанной системы - осуществить подбор нужного оборудования, иногда разместить его в металлический шкаф и построить 3D-модель (визуализировать) или составить принципиальную электрическую схему (пример кейса, выполненного для производителя электротехнического оборудования). На выходе клиент получает КП, спецификацию и договор, а бизнес - детальную аналитику по товарам, остаткам и планируемым отгрузкам или закупкам. Задача этого этапа - ускорить расчет, собрать данные о спросе для планирования производства и предоставить клиенту удобный способ самостоятельно конфигурировать решения.

3 этап. LMS-система для сотрудников

Этот этап направлен в сторону обучения новых сотрудников (onboarding), быстрого доступа к базе знаний и тестирования сотрудников. На реализацию товаров или услуг влияет то, как люди эти товары продают. То есть надо обучить сотрудников внутри компании, либо, в случае крупных производителей, обучить сотрудников дилерских компаний, продавцов-консультантов, которые сидят на телефоне, на сайте или находятся в торговом зале. Система управления обучением - это целый бизнес-процесс, который разделяется на более мелкие части. Помимо обучающих курсов есть еще и тестирование. Крупный производитель заинтересован в том, чтобы продавцы-консультанты чужой организации сдали тесты и задумались о том, чего они не знают. В качестве мотивации производитель часто делает скидку на продукцию, это очень простая модель. У нас есть собственное решение, которое позволяет проводить тестирование для сотрудников (пример кейса для компании Schneider Electric).

А как насчет разработки CRM под клиента?

Создание CRM на заказ - не совсем наш профиль, потому что есть хорошие игроки на рынке в этом сегменте помимо нас. Мы затрагиваем эту область только в случае, если клиент уже всё попробовал и хочет создать свою систему. Однако это уже будет больше похоже на ERP, систему учета и планирования. Люди говорят, что им нужна CRM, а на самом деле им нужна полная система управления организацией. Для руководителя – это такие дашборды, где все показатели сходятся, а те, что выходят из плана, подсвечиваются красным. Для менеджеров – это Таск-менеджеры, где они видят задачи. Для продавцов – CRM, где есть не только интерфейс заведения клиента, но и настраиваемая система мотивации через KPI.

Еще один тренд – создание личных кабинетов. Задача этого решения - не только увеличить лояльность клиента, но и снизить количество обращений в организацию (позволить клиенту совершить нужную операции без оператора). Наш клиент Камаз Лизинг в личном кабинете выводит для клиентов график платежей по лизингу, статус заявок и другую полезную информацию, которую клиенту проще посмотреть в два клика, чем обращаться к менеджеру.

Все, о чем я рассказал выше, - это основные элементы, которые внедряют наши клиенты. Помимо этого мы делаем разработку мобильных приложений, внутрикорпоративных порталов и много всего интересного.

Я заметил, что ты не очень положительно отзываешься об удаленке. Казалось бы, разработка отлично ложится на удаленный формат работы. Как в твоей команде это произошло?

Когда мне задают этот вопрос, я чувствую себя каким-то аутсайдером. Дело в том, что я зациклен на регламентах и аналитике. У меня написано порядка 700 страниц регламентов, введено около 80 ключевых KPI для контроля эффективности. Когда началась пандемия, это был стресс для всех, и в какой-то момент мы потеряли связь с клиентами, на небольшое время попали в кассовый разрыв. Нужно было каким-то образом понять, в чем проблема: в эффективности сотрудников, или клиент действительно выпал из процесса.

У менеджеров проекта ключевой показатель - это количество созданных задач. Если задачи создаются, то клиенты генерируют потребность, а программисты, верстальщики и дизайнеры загружены. Программисты работают тогда, когда им реально интересно. Мы обратили внимание, что с количеством задач всё в порядке, а вот с программистами есть проблема: по объему кода и по количеству загрузок в репозиторий показатель упал где-то на 30%. Причиной на то время стал стресс, связанный с неопределенностью. Потом оказалось, что и у менеджеров тоже психологический провал, прокрастинация. Чего мы только не делали, даже в планке стояли по zoom’у! В итоге полностью поменяли систему оплаты труда, в результате чего некоторые сотрудники ушли от нас.

Пришли новые сотрудники, и появилась другая проблема: новички не могут встроиться в команду (onboarding с удаленной работой другой). Раньше новый сотрудник приходил в офис и там успешно адаптировался. А удаленно ввести нового сотрудника в команду оказалось непросто. Начали брать людей, которые имели опыт удаленной работы, и давать им не только наставника, но и buddy (человека, который помогает адаптироваться и ведет беседу не про работу, а про то, что нового сотрудника беспокоит).

У нас своя система управления задачами, которую мы сейчас адаптируем под новую бизнес-модель: думаем, что рынок значительно может перестроиться на оплату за результат по часам (time&material).

Вы сами написали эту систему?

Да, у нас не получилось внедрить jira или redmine, и мы пошли по пути создания собственной системы, что позволило нам внедрить ее на всех этапах ведения клиента (от КП до поддержки проектов). Последняя версия этой системы у нас существует уже три года. Она, может, не самая быстрая, но она считает все показатели сотрудников, мотивацию, приписки по часам, просрочки оплаты, план загрузки и т.д.

Помимо удаленки есть какие-то проблемы или задачи, которые никуда не уходят, с которыми сложно справиться?

Хороший вопрос. Рынок IT-специалистов стал очень конкурентен. Мы, как и все, страдаем от наличия хороших кадров. В этом году начали обращаться к HR-консультантами, которые помогли нам адаптировать подбор специалистов под наши жесткие требования. Не так просто определить действительную квалификацию разработчиков. Риск ошибки в найме для данной сферы может составлять от 120 до 800 т.р. Сейчас мы увлеклись тестом DISC, который определяет тип человека. Потом начали давать людям тест PIF (правда, он такой большой, что даже у меня не хватило сил его пройти).

Это что-то из соционики, определение психотипов?

Это удивительная вещь. Человек отвечает на вопросы теста, и в результате определяется тип, который мы соотносим с должностью, на которую человек претендует. Например, менеджер проекта должен быть дотошный, внимательный и при этом еще коммуникабельный, и это всё есть в тесте DISC. Человек проработал у нас три месяца, закончился испытательный срок, и мы говорим ему по результатам тестирования: теперь давай работать над твоей эффективностью, чтобы ты у нас не просто работал, а еще и сам личностно рос. PIF должен проверять Soft Skills. Мы высылаем его не всем, а только тем, кто вызывает сомнения. Скажу по секрету, некоторых сотрудников я проверял лично по нумерологии и астрологии. Удивительно, но это тоже работает.

Интересно, о какой работе, кроме консалтинга, сейчас можно сказать, что 20% приносят 80% результата.

По отношению к маржинальности или по отношению к лидам? Мы считаем, сколько денег это принесло или сколько заявок? Это разные показатели.

Консалтинг - это не основная деятельность, это точка входа к клиенту. Основная деятельность - это продажа решения или часов программистов, дизайнеров и т.д. За все время существования мы накопили большую базу решений и научились использовать наработки в разных проектах. Это позволяет нам в некоторых решениях при минимальных усилиях получать максимальный результат.

Какие показатели для тебя важны?

Для меня важна прибыль. Деньги и минимальное количество времени, затраченное сотрудниками для реализации задачи. Мы можем увеличить нашу оборачиваемость, поэтому хотели бы уйти от маленьких чеков, но это – триггер дополнительных продаж.

Второй важный критерий - степень лояльности клиентов. Большая доля продаж - это «сарафанное радио». Некачественно сделав продукт, ты можешь потерять пять потенциальных клиентов. Поэтому лучше сделать все, что просили, и даже побольше, чтобы клиент не только остался доволен, но и порекомендовал тебя.

Третий критерий - сроки, очень важный критерий, который является ключевым для клиента и влияет на нашу маржинальность. Чем дольше мы делаем проект, тем менее выгодным он для нас становится.

Есть внутри вашей команды такие люди – не просто исполнители, а предприниматели?

Я тебе так скажу. Мы создаем новые IT-продукты, которые должны быть финансово эффективны для клиента. Поэтому у нас менеджер проекта – это продуктолог. Мы давно поняли: если приходит клиент и просит решить вопрос с конкретным показателем бизнеса, то правильно, когда сотрудники понимают, как повлияет на его показатели создаваемое внедрение. У нас, например, менеджер проектов обязан знать, как работает контекстная реклама, он должен понимать, как выглядит и работает Google Analytics или Яндекс.Метрика. Менеджеры проходят практику по расчету конверсии и базовых показателей бизнеса типа EBITDA. Поэтому я думаю, что мои сотрудники – это микробизнесмены, и при наличии предпринимательской жилки они могут запускать свои продукты. Мы это не пресекаем, но слишком амбициозные потом уходят в свободное плаванье. Такова реальность. Думаю, это будущее.

Какие цели и планы у твоей компании? Куда идете, куда смотрите?

Я в IT-бизнесе уже более десяти лет, с 2008-го года. Мы выросли из студии, которая делает сайты, и достаточно рано начали заниматься заказной разработкой. Мы хорошо понимаем бизнес-аналитику, это наше крутое преимущество. Что сейчас происходит с IT-рынком? Все хотят оцифровизоваться. Крупные компании пытаются собрать инхаус-команду. Их задача – оптимизировать текущие бизнес-процессы или диверсифицировать бизнес. Не у всех это получается, потому что IT, как и все остальное, имеет свою специфику. И надо помнить, что любая цифровизация - это изменение бизнес-процессов. Поэтому мы планируем через консалтинг помогать компаниям создавать у себя мощные IT-отделы. Для кого-то мы становимся IT-партнерами.

Второй вектор развития - это создание собственных цифровых продуктов. Имея команду, отлаженные процессы и понимание рынка, мы обладаем хорошим преимуществом в создании качественного программного решения. Мы пытаемся сделать несколько своих цифровых продуктов.

Следующий вопрос немного связан с предыдущим. Рождается какая-то идея внутри. Какой путь она проходит от идеи до финального продукта? Сколько это занимает времени?

Мы – чемпионы по тестированию гипотез. За три дня нам удается следующее:

Мы четко понимаем, что такое product market fit, и знаем, как с минимальными вложениями получить достоверную проверку гипотезы. Сейчас у нас несколько проектов в активном тестировании: legaltech проект, LMS и одно мобильное приложение, о котором я расскажу в другой раз.

Теперь к личным вопросам. Какие книги можешь посоветовать, или, может быть, фильмы или подкасты?

У меня есть очень большой список, примерно 200 книг, так что зависит от запроса. Я часто читаю, но не могу сказать, что прочитанная книга обязательно решит вашу проблему. Если надо посмотреть в будущее, спроектировать, что будет с бизнесом в будущем, то это любые книги про фантастику (тут мне нравится Пелевин). Если вам нужно тестировать программный продукт, то обязательно нужно прочитать книгу Роба Фитцпатрика «Спроси маму», которая рассказывает о том, как правильно задавать вопросы клиенту. Если вы ищете бизнес-модель, то обязательно надо почитать книгу про бизнес-модели от Остервальдера. Для стратегического планирования и более глубокого понимания философии бизнеса я рекомендую книги Business Harvard Rewind.

Если говорить про упаковку продукта, то мне повезло, я попал на курсы к Александру Тильдикову, преподавателю из Сколково. В его курсе был и управленческий, и бухгалтерский учет, учеба с хорошим драйвом и отличными примерами из жизни. Его сила в прямом доступе к крупным организациями и умению видеть вещи под другим углом. По финансам хвалят сервис «Финолог», но я покупал самый дешевый курс и понял, что он подойдет больше начинающим предпринимателям. Слежу за Михаилом Смоляновым в FB и восхищаюсь, какой он молодец.

Где ты получил самое серьезное открытие за прошлый год?

В Сколково. Я вообще адепт Сколково. В свое время я закончил там программу «СКОЛКОВО Практикум», это очень сильно расширило мой кругозор, изменило видение рынка. В том году эта программа получила международную премию EFMD Excellence in Practice Awards в сегменте создания экосистем. Потом я случайно выиграл грант на еще одну программу - «Стартап Академия СКОЛКОВО». Благодаря руководителю этой программы Дарье Люлькович у меня появились хорошие связи. Вот несколько менторов, которые консультировали меня по всем моим вопросам: Арам Харди (сооснователь Prisma), Илья Айзен (основатель Floctory), Мария Подлеснова (основатель Rusbase), Ярослав Шуваев (преподаватель в Британке), Владимир Волошин (co-founder в Ironstars) и другие крутые ребята, которые позволили мне серьезно пересмотреть некоторые бизнес-задачи. Учиться через наставничество - это очень круто, можно быстро находить решение за счет чужого опыта. Сама программа очень круто поменяла мое мышление при тестировании гипотез, опроса клиента, поиска бизнес-модели. В том году я пошел учиться в Startup Leadership Program. Там обучение проходит по системе peer-to-peer. В этом сообществе волшебные люди, и обмен знаниями происходит как внутри комьюнити, так и через пришедших преподавателей.

Тогда такой еще вопрос: энергию откуда берешь?

Меня часто об этом спрашивают люди, которые на меня подписаны. Я успеваю путешествовать, управлять командой из 70+ человек и запускать новые IT-продукты, плюс занимаюсь разными видами спорта. У меня есть определенные принципы и правила, которые уже превратились в норму жизни. Во-первых, у меня жестко распланировано время.

Второе – это спорт. Спорт очень сильно укрепляет взаимоотношения между людьми, поэтому на тренировки можно брать заказчика или человека с которым ты хочешь укрепить связь. Год назад я начал практиковать йогу. Йога, дыхание, медитации - это серьезный инструмент увеличения сосредоточенности.

Очень много энергопотерь происходит, когда нервничаешь. Как этого избежать? В первую очередь заметить, что ты нервничаешь, и попытаться успокоиться: сместить вектор внимания в себя и проговорить несколько заклинаний. Агрессия, страх и другие отрицательные эмоции будут всегда, от них не избавиться, так устроен человек. Но можно ими управлять и не накапливать в себе. Хорошо помогает рефлексия над тем, что сделано, и ясное понимание своих возможностей. Я целый год каждый день оценивал эффективность: фиксировал в дневнике свою позицию, достижения, поражения, путешествия, людей, которые давали или забирали энергию.

Еще один фактор – это то, что ты ешь. Я стараюсь не пить алкоголь, потому что от алкоголя возникает серьезная энергопотеря и расфокусировка внимания. Дело не только в физическом состоянии: алкоголь снижает пластичность ума.

Нужно чаще себя спрашивать: зачем я это делаю? Надо ли мне это? Нужно исследовать себя, понимать, что отнимает у тебя энергию. Все люди разные, и для каждого инструмент восполнения энергии разный. Например, у нас в офисе можно поспать 30-60 минут во время рабочего дня. Мы давно не работаем в выходные, потому что нам важно, чтобы сотрудники не выгорали. Нам надо, чтобы они гуляли, ходили на занятия спортом и были в коммуникации, не связанной с рабочими задачами.

Дмитрий, спасибо большое за интервью. Я тебе желаю хорошего дня!

Спасибо, Владислав. Пока!

Это интервью – часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве.

Если вы хотите быстро протестировать гипотезы перед запуском нового проекта, мы всегда готовы вам помочь. Переходите по ссылке, чтобы подробнее узнать о технике дизайн-спринтов:

https://focus.ms