Откуда берутся "правильные середняки" и "неправильные бизнес-чемпионы"?

Несколько лет назад легендарный Институт Санта-Фе, изучающий сложные адаптивные системы, провел исследование на простую, казалось бы, тему: как долго в среднем живут обычные компании?

Была проанализирована история 25 000 публичных компаний из базы S&P с 1950 по 2009 годы, от их рождения – до исчезновения в результате слияния, поглощения или ликвидации. В итоге ученые неожиданно для себя сделали удивительное открытие: уровень смертности компании (то есть ее риск исчезнуть, например, в следующем году) не зависит от того, как долго она работает на рынке или какие продукты производит: бананы, компьютеры или самолеты.

Меняется лишь "период полураспада" бизнеса. Были годы, когда половина всех действующих компаний во всех секторах и возрастных группах исчезала за 7 лет. Были годы, когда этот период увеличивался до 12 лет. А на момент завершения исследования он составлял 10 лет.

Авторы исследования не смогли объяснить причины этого явления – лишь провели параллель с экологическими системами, составные части которых конкурируют за ограниченные ресурсы точно так же, как это делают бизнес-предприятия.

Так или иначе, собственникам любой компании не следует забывать, что бизнес, перефразируя известного героя Булгакова, бывает внезапно смертен.

И тут у читателей может возникнуть естественный вопрос: а как продлить срок жизни именно моей компании?

Многие собственники уверены в существовании бизнес-рецептов, которые подходят для всех. Они ищут эти рецепты в бизнес-литературе, подглядывают с помощью бенчмаркинга у конкурентов, выясняют у бизнес-консультантов.

За три десятка лет работы в консалтинге меня часто спрашивали: "Александр, вы же знаете, как вести бизнес правильно! Поделитесь секретом!" И каждый раз мне приходится отвечать: всегда есть варианты. Менеджмент – не точная наука. А, может, даже не наука вовсе. Приемы, инструменты и правила, подходящие для одной организации, могут оказаться совершенно неприменимы к другой. И моя задача как консультанта в том и состоит, чтобы найти решение, которое подойдет конкретной компании в конкретных условиях.

А еще среди деловых людей распространено представление о некой компании-отличнике, которая всё сделала "на пятерку" и поэтому стала первой на своем рынке. В определенной степени эта идея поддерживается школами менеджмента, которые целенаправленно продвигают наиболее устоявшиеся либо наиболее модные инструменты, механизмы, правила ведения бизнеса. "Как, вы не делаете целеполагание в формате balanced scorecard? Как, вы не используете agile? Как, у вас нет грейдинга?"

Однако, наблюдая многие годы вживую за развитием бизнес-структур, я убедился: любая реальная компания, даже самая успешная – в чем-то неправильная. Неправильная по-своему. Нередко именно эта неправильность и становится причиной ее успеха. А попытка подогнать растущий бизнес под некие шаблоны может лишить его динамики развития и превратить в "вечного середнячка".

Тут уместно вспомнить кейс из американской авиаиндустрии. При проектировании очередного истребителя конструкторы решили создать идеальный ложемент – кресло для полулежачего положения пилота. Сняли антропометрические параметры с большого количества летчиков, а затем усреднили эти данные ради идеи сделать полеты удобными для всех. В итоге этот ложемент оказался для всех одинаково неудобным.

Вот так же и в бизнесе. Одним компаниям выстраивание оргструктуры дает толчок роста, а другим – нет. Одним цифровизация бизнес-процессов нужна прямо сейчас, а другие могут ее отложить. Для одних выход из кризиса начинается с разработки стратегии, а для других – с поиска "узких мест" и так далее.

Возникает резонный вопрос: а существует ли базовый, минимальный набор правил, приемов, инструментов, продлевающих бизнесу жизнь?

Однажды мне попалось на глаза исследование компании McKinsey. Его авторы попытались выяснить: какие инструменты управления приводят бизнес к гарантированному успеху? Выводы прочно засели в памяти.

Оказалось, ни один инструмент в отдельности выигрыша не гарантирует. Но все успешные компании так или иначе применяют четыре практики.

1-я практика – наличие стратегического курса. Заметьте, имеется в виду не просто некий формализованный документ с описанием стратегии. Его в компании может и не быть. Но важно, чтобы у владельцев было долгосрочное видение целей и приоритетов бизнеса, и чтобы они на практике удерживали выбранное направление движения.

2-я практика – высокая степень план-фактности. Успешные компании двигаются в некоем цикле результативности: планируют результаты, подводят итоги и снова планируют. План-факт, план-факт, план-факт – такая, своего рода, "швейная машинка". Естественно, план-фактность подразумевает наличие в компании упорядоченных процессов. Например торговые компании могут планировать конкретные продажи конкретных продуктов конкретным клиентам. А производственные компании – отслеживать выпуск определенных продуктов в определенные сроки с определенной себестоимостью.

3-я практика – высокая степень ответственности, свойственная компании. Она может включать в себя ответственность перед собственными сотрудниками, партнерами, клиентами, экологическую ответственность, социальную ответственность перед обществом и будущим. Беря на себя и выполняя обязательства, бизнес укрепляет свои связи с миром и становится более устойчивым.

4-я практика – сильная корпоративная культура. Я знаю, что для многих это словосочетание стало почти ругательным. Однако из песни слова не выкинешь. Успех не может быть устойчивым, если в компании отсутствуют некие общие ценности, правила поведения и готовность персонала совершать ради компании неординарные действия.

За многие годы я убедился: все эти четыре практики, четыре скрепляющих стержня действительно присутствуют в успешных компаниях. Но я бы добавил к ним пятую практику, пятый стержень, без которого этот успех не бывает устойчивым. Это наличие правильно урегулированных взаимоотношений собственника с компанией.

Что объединяет вещи, о которых я говорил выше? И стратегический курс, и цикличные бизнес процессы, и ответственность в бизнесе, и корпоративная культура, как перечисленные 4 практики долгосрочной успешности компании, воплощаются в организационной структуре компании.

Часто она рисуется в виде пирамиды: наверху – руководители, внизу – исполнители. Правда, в последнее время много говорят, что пирамиды должны сокращать количество уровней, становиться плоскими и вообще превращаться в сетевые структуры. Но сейчас нам важнее понять другое: где в этой пирамиде или сети находится собственник?

Собственники, которые ещё не отошли от оперативного управления, говорят: "А мы – в работе, процессах, текучке! Мы решения принимаем, совещания созываем, переговоры с клиентами проводим и своими руками оборудование устанавливаем!"

В этой ситуации возникает парадокс власти, доступной собственнику. Ведь, по сути, он сам себя нанимает на должность, сам себе делегирует полномочия и сам себе ставит задачи. А значит, у него всегда есть соблазн не доконтролировать себя и выйти за рамки общих правил, проигнорировать чужие идеи и мнения, недооценить чужие усилия и другими способами нанести вред себе и/или компании.

Но если собственник отходит от оперативного управления, возникает другой парадокс: он сам нанимает людей вместо себя, но не может им довериться до конца.

Да, собственники обычно говорят: "А вот я доверяю своим менеджерам! Они работают, представляют отчеты. Компания без меня живет. Все нормально!"

Но ты начинаешь уточнять: "До каких пор нормально? До каких пор доверяете? А как вы это доверие организовали? Надежным способом? Сколько раз вас уже успели подвести? Сколько раз вы обнаруживали, что нанятые менеджеры делают не то, что вы хотите, и не так, как вы хотите?"

На этом месте собственника обычно прорывает: "Наверное, наша судьба такая. Менеджеры всегда будут работать не так, как мы хотим и делать не то, что мы хотим".

А я бы добавил: даже если менеджеры все делают правильно, у собственника всегда будет соблазн вмешаться в их работу. Что, опять же, может нанести вред ему и/или компании.

Для дальнейшего понимания важно представить, что над привычной пирамидой исполнительной власти «нависает», словно вторая половинка песочных часов, перевернутая пирамида собственников. Эта вторая пирамида может быть небольшой, когда владельцев компании немного, и может быть огромной (по числу совладельцев), когда компания-корпорация свободно выпускает свои акции и торгует ими на открытом рынке.

И вот тут возникают вопросы: как защитить интересы собственника от ошибочных или корыстных действий топ-менеджеров? Как защитить интересы компании от непродуманных, импульсивных действий собственника? Как организовать «песочные часы» власти?

Я искренне убежден, что любой собственник, чья организация как минимум несколько лет создает ценности для клиентов и рабочие места для сотрудников – это человек, которого нужно холить и лелеять как общественное достояние.

Такие люди становятся предпринимателями, чтобы реализовать свой уникальный талант и внутренний драйв, сделать нечто, чего другие не смогли. На своей предпринимательской энергии они преодолевают самые невероятные препятствия и спустя 10 или 20 лет говорят себе: "Ну, вот, у меня есть компания. У компании есть определенная прочность, достоинства и недостатки. Она преодолела несколько кризисов, несколько раз пережила клиническую смерть. Но мы до сих пор живы, до сих пор упираемся. Я горжусь своей компанией. Я – молодец. И все, кто был со мной с самого начала – тоже молодцы".

Но, как мы уже говорили в самом начале статьи, всякий бизнес бывает внезапно смертен…

Когда исчезают с рынка отечественные компании со стажем, коллеги обсуждают самые разные причины. Об одних компаниях говорят, что они не успели адаптироваться к экономическому кризису, о других – что не поспевали за технологическими изменениями, о третьих – что поздно занялись наведением порядка в финансах и так далее. Но если по поводу каждого конкретного случая настойчиво задавать пресловутые 5 "Почему?" – приходишь к корневой проблеме, которая всегда связана с действиями или бездействием собственников. При этом очень многие компании разрушались из-за двух банальных вещей: конфликта между партнёрами по бизнесу либо конфликта самих отцов-основателей с нанятыми управленцами.

К сожалению, на программах менеджмента в бизнес-школах практически не обсуждается, как собственнику стать более профессиональным, квалифированным собственником. А сами собственники по ходу своего предпринимательского марафона учатся самым разным вещам, но пока лишь единицы из них – тому, как эффективно осуществлять владельческое управление и контроль, а также предотвращать конфликты с партнерами и компанией, грамотно обеспечивая управленческую и владельческую преемственность.

"Ключевые решения" стараются заполнить этот пробел в рамках школы корпоративного управления Виталия Королёва. За 7 потоков школу прошли более 70 ярких, успешных предпринимателей из Беларуси, России, Литвы. Сейчас они объединились в клуб, где продолжают обмениваться информацией, опытом и учиться у известных экспертов тонкостям корпоративного управления.

Мне кажется, пришло время массового освоения проблематики корпоративного управления (corporate governance) – набора принципов и инструментов, позволяющих сбалансировать и гармонизировать отношения собственников и компаний. Для собственника это такой же must have, как MBA для топ-менеджера, PMBOK для специалиста по управлению проектами и знание налогового законодательства для бухгалтера. Чтобы быть лучшим в своем деле, каждому нужно осваивать лучшие практики на фундаменте системных знаний.

Все мы прекрасно видим огромное количество изменений в мире, к которым многие не успевают адаптироваться. Все мы сталкиваемся с огромным количеством рисков, которые убивают компании. И собственник – тот человек в компании, который должен первым реагировать на эти риски. И первым находить подтверждение, что успехи компании – это не удача, а более-менее гарантированный тренд.

Автор статьи — Александр Кулижский, консультант по управлению (ICMCI), управляющий партнер консалтинговой компании «Ключевые решения» и сооснователь Школы Корпоративного управления.

"Ключевые страницы" о бизнесе для собственников в Телеграм.

Прямые эфиры, новости, бизнес-обучение и ключевые события на нашей странице в Facebook.

#ключевыерешения #управление #корпоративноеуправление #управлениебизнесом #руководителям #business #развитиебизнеса #консалтинг #бизнесстратегия #бизнес