TeamReadness Goal: От целей клиента – к целям компании

Во многих (если не большинстве) компаниях «старой закалки» целеполагание реализовано в разрезе «Поработал? Отчитайся!» и «Работает? Не трогай!».

В качестве целей ставятся не результаты для компании и уж точно не закрытие каких-либо потребностей клиента, а инструменты и активности сотрудников. И в тоже время - интересы клиента остаются в стороне. Однако современный мир существует в условиях очень высокой конкуренции. Поэтому главной целью любой компании становится удовлетворение потребностей клиента. Чем больше потребностей клиента вы удовлетворил – тем выше его лояльность. Тем больше получите вы – и меньше конкуренты. Поэтому, в идеале, именно от интересов и болей клиента должны проистекать цели компании. Эти цели транслируются подразделениям и отдельным сотрудникам – от Генерального директора до администратора и курьера, и не просто транслируются, а преобразовываются в их личные цели, становятся близки и понятны им, продолжая оставаться при этом целями «от клиента». Сотрудники должны понимать, как то, что они делают (или не делают) влияет на опыт конечного клиента и какие результаты приносит компании. Это формирует устойчивую связь между позитивным опытом клиента, успехом компании и деятельностью конкретного сотрудника или подразделения и помогает выстраивать собственные цели, исходя из целей клиента.

Что нужно сделать компании, чтобы внедрить клиент-ориентированное целеполагание?

Во-первых, избавиться от нерелевантных целей – тех, которые не решают проблемы клиента.

Во-вторых, перевести боли и потребности клиента на понятный сотрудникам язык и превратить их в цели каждого сотрудника.

Для руководства компании «маячком» того, что что-то не так, являются ситуации, когда задачи ставятся через показатели цели, а не через результат от клиента, его боли не прорабатываются, и конечной целью не является счастье клиента, а сотрудники заняты «работой ради работы». Как это проверить? Руководитель может пройти по офису и задать каждому сотруднику два вопроса: «что ты сейчас делаешь?» и «какую пользу это может принести клиенту?» - иногда выясняется, что работа целых подразделений не имеет смысла, потому что не решает ни одной боли клиента.

Все задачи и цели в компании должны проходить проверку на соответствие потребностям клиента. Особенно это касается непосредственно продукта компании, подразделений сервиса и первой линии (продавцы, подразделения развития и поддержки клиентов). Но и этого недостаточно. Очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал потребности клиента и точно знал, как помогает его работа решить боли клиента.

Главное, к чему должно привести новое целеполагание в компании – целью каждого действия каждого сотрудника компании должен стать позитивный опыт клиента. Только тогда все действия в компании обретут смысл в виде конкретного и измеримого результата.

Почему это так важно? Потому что сегодня настолько много компаний предлагают одинаковые продукты, что стоит одной из них замешкаться и не дать клиенту нечто действительно ценное – другие тут же придут со своими предложениями, и клиент уйдет. Те, кто не решают проблемы клиента – пропадают.

Проблема с целеполаганием – это ситуация, когда ставятся неверные цели (то есть цели, которые не отвечают запросам клиента), или когда цели стоят верные, но достижение их срывается. Причин возникновения проблем может быть несколько:

Чтобы усовершенствовать целеполагание в компании, нужно, в первую очередь, понять, чего хочет клиент, что ему нужно, и как можно изменить его опыт в позитивном направлении. Все цели и задачи, которые есть в компании, нужно оценить с точки зрения соответствия опыту клиента, часть – оставить, часть – заменить новыми. Например, цель IT-департамента «обеспечить бесперебойную работу сайта» легко можно заменить целью «сделать сайт удобным, понятным и надежным для клиента». Тогда сотрудники подразделения будут работать не ради сайта, а ради клиента, будут понимать конечную цель своей работы и важность ее для общего дела компании, а также видеть связь между качеством своей работы, успехом компании и собственным благосостоянием. Когда вы поймете потребности клиента и сформулируете цели для удовлетворения этих потребностей, нужно убедиться, что цели эти понятны конечному исполнителю. При этом формулировка должна быть не через инструментарий, а через клиентский опыт.

Например, сравните две формулировки задачи: «Реализовать функцию запроса билинга и формирование автоотчетов каждый месяц» и «Сделать для клиента задачу контроля своего личного счета простой и не занимающей много времени (посредством функции билинга и автоотчетов)». Вторая формулировка учитывает клиентский опыт и позволяет увидеть, какая боль клиента будет закрыта после выполнения задачи. Следующим шагом нужно сделать так, чтобы цели сотрудника и клиента совпадали. Чтобы сотрудник хотел того же, что хочет клиент, нужно, чтобы сотрудник понимал, что даст компании закрытие боли клиента, и каков будет личный результат для этого сотрудника. Здесь должна быть четкая связь: счастливый клиент – процветающая компания – счастливый сотрудник. При успешном внедрении новой системы целеполагания, когда личные цели сотрудников будут совпадать с общими корпоративными целями и проистекать из них, а во главу угла будут поставлены интересы клиента, компания станет максимально привлекательна для новых клиентов. Кроме того, возрастет ее ценность для уже имеющихся.

Итак, самым важным шагом в целеполагании «от клиента» является выявление его потребностей. Это позволит избежать ситуаций, когда менеджеры ставят цели, исходя из своих субъективных идей.

Чтобы выявить потребность клиента, нужно изучить его поведение в данный момент, решить, что нужно в нем поменять (то есть определить желаемое поведение), и сформулировать цель, которая позволит это сделать. Очень важно для описания цели использовать не абстрактные понятия, а конкретные цифровые показатели и критерии. Затем формируется команда, распределяются роли и задачи и устанавливаются сроки выполнения. При распределении ролей исполнители должны ответить на вопросы по поставленным задачам: понятны ли они, хватает ли ресурсов для их выполнения и реально ли их выполнить в заданный срок.

При использовании любой методики постановки задач и целей могут возникать две типичные ошибки: недостаточная конкретизация цели и отсутствие измеримого результата для конечного клиента. Например, в цели – «Модернизировать интерфейс оформления заказа на сайте» непонятно, что это даст клиенту. Правильно сформулировать цель можно так: «Сделать интерфейс оформления заказа на сайте таким, чтобы клиент мог совершить заказ за 3 клика и в течение 15 секунд произвести оплату». Очень важно, чтобы конечная цель была направлена именно на клиента и его поведение, а не на активность сотрудников компании или на инструменты либо технологии, использующиеся в компании. Для этого в модели целеполагания можно ввести дополнительные параметры, которые обеспечат понятность задачи, ее достижимость и пользу для конечного клиента. Эти параметры должны быть «про клиента» – кто он, какой, как с ним взаимодействует компания, какая ситуация с клиентом «сейчас» (в количественном выражении) и какая она должна стать «потом». На основании всех этих факторов ставится цель и формируется команда для ее достижения. Чтобы процесс продвижения к цели был достаточно эффективен, он должен быть понятен и прозрачен всем участникам процесса. При этом условии даже болезнь или уход одного из сотрудников-исполнителей не будет способен задержать выполнение цели. Кроме того, видение общей картины продвижения к цели мотивирует сотрудников, являясь дополнительным позитивным фактором при продвижении к цели.

Итак, главным принципом эффективного целеполагания является ориентация на конечного клиента. Если цели ставятся от клиента, то их достижение помогает компании добиваться успеха за счет формирования конкурентных преимуществ. Ну а для продуктивного достижения целей, ориентированных на конечного клиента, они должны быть не только целями компании, но и целями каждого конкретного сотрудника, а для этого их нужно формулировать в виде понятных, достижимых и полезных задач.