Новая модель внедрения изменений Джона Коттера. Часть 1

Хотел написать короткую статью про изменения в классической модели изменений Джона Коттера, но по дороге понял, что хочется много, о чем рассказать, через призму своего опыта, потому решил разбить на несколько заметок.

8-шаговая модель внедрения изменений известна уже почти 30 лет. В ней Джон Коттер постарался собрать пошаговый алгоритм внедрения любых изменений. Он описывает через призму организационных изменений, но на практики эти шаги можно применять для внедрения изменений на любом уровне: департамента, отдела или одной команды.

Почему я решил написать об этой модели? Ведь так много материалов есть даже на русском. Но с удивлением для себя я обнаружил, что мало кто знает, что Джон Коттер 10 лет назад внёс в неё важное изменение в свою модель. На русском вы вообще нигде не найдёте не найдёте описание новой модели, кроме, разве только, моего доклада. На английском, тоже мало кто обращается к сайту автора, готовя свои материалы.

Новую модель он описывает в книге «Ускорение перемен», кроме того, можно бесплатно скачать свежую брошюру у самого Дж. Коттера на сайте

Самое главное изменение – он кардинально изменил 4 шаг.

Сегодня я расскажу про первые 2 шага, но тем, кто уже знает старую модель, вероятно интереснее всего будет дождаться про 3 и 4 шаги. Про 5 шаг здесь, а про шаг 6 тут.

Задача лидеров – создать ощущение необходимости перемен: что без изменений будущее будет менее благоприятным. Важно убедить людей в том, что принятие новых путей и изменений - необходимость, а не просто желательная возможность.

Пока большинство людей в компании не видит причин что-то менять, вам очень сложно будет проводить изменения

Тут вроде, всё понятно. Хотя у некоторых на моих тренингах возникает вопрос, а не возникнет ли паника у сотрудников, что всё плохо и «корабль тонет». Тут важно сказать, что проблемы и правда есть, но всё под контролем и над решением уже работает компетентная группа, о которой как раз поговорим в следующем шаге.

Я обычно в работе с компаниями предлагаю называть это команда лидеров трансформации.

На старте вам нужно создать команду, в которой будут участники со следующими важными чертами:

- Компетентность
- Власть
- Авторитет

Давайте разберем подробнее что это значит.

Компетентность – человек должен обладать знаниями и опытом, чтобы команда трансформации не совершала «детских» ошибок. Т.е. это должен быть эксперт в том, что вы внедряете: Agile-коуч, OKR-коуч и т.д. Как правило такого человека берут в штат или приглашают консультанта? Можно ли отправить на обучение уже имеющегося сотрудника? Одна из самых частых ошибок трансформации отправить человека на 2-дневный тренинг или дать почитать книгу по теме. Такое обучение не сделает из него эксперта, знающего все нюансы, с которыми он столкнётся в реальной жизни. Вы с трансформацией набьёте кучу шишек и, в лучшем случае, в итоге наймёте профессионала, в худшем – разочаруетесь во внедряемом подходе на всегда.

Так что вообще никак не обойтись уже нанятыми специалистами? Конечно, можно, но должно быть выполнено хотя бы одно из условий:

- Сотрудник имел нужны опыт в одной из предыдущих своих компаний

- Сотрудник заблаговременно прошёл хороший подробный курс, длительностью в несколько месяцев. Тут у нас выше вероятность что он узнал много нюансов, но, конечно, тоже «сомнительно, но ОК»

- У сотрудника есть компетентный наставник в той области. В целом это примерно тоже самое, что консультант, но платит (или не платит) за него сам сотрудник, правда, со всеми вытекающими рисками на тему NDA.

Власть – в команде обязательно должен быть участник, обладающий достаточной властью, чтобы принимать решения для проведения трансформации. Если вы проводите изменения на уровне всей компании, то в команде должен быть топ менеджер, в идеале CEO, но в моей практике такое случается примерно в 20% случаев. Обычно, 1-3 участника команды C-Level могут принимать большинство решений касающихся трансформации, решения требующие участия CEO возникают не чаще чем 1 раз в квартал. Если вы не будете иметь в команде хотя бы одного участника, способного принимать решения или хотя бы их инициировать по изменению процессов организации, то в лучшем случае вы завязните в процессе трансформации на долго, а в худшем вообще провалите изменения из-за кучи старых процессов, целей и системы мотивации.

Аналогично, если вы проводите изменения на уровне департамента, отдела или команды, вы должны плотно взаимодействовать с лидером, обладающим достаточной полнотой власти в данном периметре.

Авторитет – в команде необходим человек, пользующийся авторитетом большинства сотрудников, чтобы они были готовы к нему прислушиваться. Это ваш рупор, тот кто будет коммуницировать о предстоящих изменениях. На старте любых изменений идеально вовлечь самый высокий уровень (например, CEO в случае изменений на всю компанию), но в процессе, когда коммуникация пойдёт уже больше о тактических, а не о стратегических вещах, можно уже иметь и менее именитую персону. Часто этот участник команды изменений совпадает совпадает с тем, у кого есть власть, но иногда, например, HR бизнес партнёру сотрудники доверяют больше, чем руководителю, который их пушит.

Подписывайтесь, чтобы поймать описание следующих шагов модели Коттера