Как руководить в новых условиях
Что происходит с сотрудниками
Каждый человек боится умереть. Страх смерти – это, по сути, единственный страх. Но смерти бояться слишком страшно, поэтому человек начинает бояться другого: голода, болезни, потери работы. Человеку дан разум в том числе чтобы планировать будущее. Сейчас же ситуация такова, что планировать невозможно. Что будет с компанией, в которой я работаю? Когда закончится эпидемия? Что будет с миром? Ни на один вопрос нет ответа. Неопределенность, невозможность обеспечить безопасность себе и близким – сильный стресс.
Как работает организм в стрессе
На первой стадии стресса организм вырабатывает гормоны – норадреналин, адреналин, кортизол. Под действием этих гормонов силы организма мобилизуются, улучшается работоспособность. На этой стадии появилось:
- Куча сообщений, статей, вебинаров, как перейти на удаленную работу
- Соцсети заполнили фотографии свежих хоум-офисов
- Компании генерировали планы, варианты по поддержанию работоспособности. Идей было много.
Потом наступает вторая стадия – сопротивление. Дома мы пытаемся вернуть привычный ритм, работать по тем же правилам, что и в офисе, хотим достигать результатов. Если на этой стадии стрессовые факторы уйдут, то всё получится. Но факторы добавляются каждый день. Стресс становится хроническим.
Наступает третья стадия – истощение. Работоспособность резко снижается, хочется отвлекаться на домашние дела. А в самых плохих ситуациях сбой дает организм: падает иммунитет, обостряются хронические заболевания. А этого сейчас допускать нельзя.
Что руководитель может сделать, чтобы снизить влияние стресса
1. Дать ясность. Расскажите сотрудникам все, что знаете сами. Им важно знать хотя бы что будет через неделю. Хотя бы завтра. Понятно, что о долгосрочных планах говорить не приходится. Но четкие задачи и понимание на ближайшие дни быть должны.
«Я сегодня работала. Самой работы было не очень много, но я так вымоталась к концу дня! Каждые 2 часа менялись инструкции руководителя: на день вот такая задача. Проходит пару часов – бросай ту задачу, берись за другую. Завтра мы работаем. Нет, не работаем. Работаем, но в особом режиме. Работаем, но не все. Нет, не работаем, нет, работаем. Это непонимание – что завтра-то делать? – совершенно выбило из колеи.
2. Создать правила. Когда вокруг хаос, важны правила. Если сотрудники на удаленке (надеюсь, это так) и для вашей команды это впервые – тем более нужны правила. Они дают понимание текущей ситуации, ощущение стабильности. Режим дня важен для психического здоровья ребенка. Так и здесь: правила важны для здоровья команды и компании.
Например:
- Рабочий день начинается в 9.00 с общей планерки с видеосвязью. Каждый сотрудник рассказывает, что сделал вчера, какие есть вопросы. И обсуждаете планы на этот день. Каждый получает задачи на день.
- Для обсуждений между собой все используют сервисы с видеосвязью. Такое правило будет держать сотрудников в тонусе.
- Все задачи, встречи заносятся в календарь, а коллеги получают доступ к его просмотру. Если вы до сих пор не планировали свои дни в календаре, начинайте. Вы не видите сотрудников, не можете пройти мимо и спросить, над чем работает коллега. Если это будет в календаре, вам не придется лишний раз волноваться, идет ли работа над задачей. Обязательно оставьте 30% времени на внезапные вопросы и встречи.
- Если не удалось решить вопрос тремя письмами, созваниваетесь с видео. В переписке есть большой минус: нет живых эмоций, поэтому читатель придумывает эмоции сам. Поссориться в переписке на пустом месте – плёвое дело. Не договорились тремя письмами – созванивайтесь, иначе доведете до конфликта.
- С каждым сотрудником ОБЯЗАТЕЛЬНО встречайтесь один на один хотя бы раз в неделю, но поначалу можно и дважды. На этой встрече обсуждайте проекты, задачи, будущее, отвечайте на вопросы, задавайте вопросы сами.
3. В офисе сотрудники постоянно чувствовали ваше присутствие, даже если вы были в соседнем кабинете или вообще весь день на совещаниях. Теперь они вас не видят и не чувствуют. Давайте им понять, что вы рядом: спрашивайте, как дела; соблюдайте правила и договоренности; давайте вовремя обратную связь; не задерживайтесь с ответами на письма. Показывайте свой календарь сотрудникам, чтобы они видели, когда вам можно позвонить.
4. Поддерживайте. Сейчас эмпатия и поддержка как никогда важны. Если сотрудники не будут видеть внимание к своим проблемам, они будут точно так же относиться к проблемам бизнеса. Сегодня все в одной лодке, помните об этом.
5. Учитесь делегировать, контролировать, давать обратную связь. Когда вы не видите ваших коллег, нужно намного больше доверия. А доверие руководителя базируется на его управленческих компетенциях. Если вы не доверяете вашим людям, проблема в вас: вы не умеете поставить задачу так, чтобы вас поняли. Или у вас проблемы с контролем. Или ваши процессы не работают без вашего личного участия.
Кризис – то время, когда управленческие компетенции раскрываются по максимуму. Если их нет, если они слабы – это тоже раскроется.
Я знаю одного руководителя, который до последнего отказывался переводить сотрудников на удаленку. Он не представлял, как руководить, если их не видишь. Его команда занимается исключительно интеллектуальным трудом, у них нет станков, покупателей, пациентов. Все, что они делают, они могут делать даже с Луны, если б там был интернет. Но руководитель сказал всем: работаем из офиса. 50 человек едут в метро, подвергают себя и свои семьи опасности, потому что руководитель не развивает управленческие компетенции. Этот руководитель лишился поддержки сотрудников в такое трудное время. Они работают не для выживания и успеха компании, а чтобы как-то удовлетворить собственные потребности. Не надо так.
Будьте настоящими лидерами. Сил вам.
Прорвемся!