Как нанимать, подбирать и создавать креативные команды

Каждая компания, которая начинает собирать себе креативную команду, сталкивается с одними и теми же проблемами подбора, найма, удержания и мотивации сотрудников. Я решила собрать в одном месте свои мысли и опыт.

Все советы, шаги и решения, описанные ниже, применимы для ситуации, когда в компании нужно получить креативную инхаус-команду для дальнейшей работы над проектом. Такое часто бывает при росте и масштабировании бизнеса — он уже не может пользоваться услугами подрядчиков, ему проще работать с своей ин-хаус командой.

Такой подход предполагает, что у компании должна быть соответствующая экспертиза в области, куда нужно направить усилия команды. Это значит — разбираться в аналитике (или иметь в компании отдельного аналитика, который сможет участвовать в проектах) и иметь понятные для всех участников метрики.

Отдельно стоит отметить наличие квалифицированного проджект- (или продакт-) менеджера, который будет управлять командой. Если такого человека в компании нет, его нужно найти прежде, чем приступить к формированию команды.

Когда речь заходит о креативной команде, чаще всего под этим термином понимают команду, которая способна решить поставленную задачу (ранее не решаемую) каким-либо нестандартным способом.

Например, компания решает выпустить на рынок новый продукт. Для этого нужно придумать позиционирование, сформировать стиль коммуникации, создать и согласовать медиаплан и так далее. При этом креативная команда может быть частью одного большого звена и входить в подразделение или дивизион внутри компании, у которого таких проектов может быть несколько.

Также креативной команде всегда важно задавать заранее критерии успеха. Допустим, мы выпустили онлайн-сервис, который помогает решить определённую проблему. Если решение понравилось — человек может отблагодарить этот сервис и сделать денежный перевод в его адрес. Критерием успеха будет, сначала, показатель что люди вообще пользуются этим сервисом, потом будет прирост по использованиям, по средней выручке, объему выручки, который получается, и так далее. Команде всегда нужно понимать, к каким конечным целям нужно стремиться.

Состав креативной команды полностью зависит от отрасли, в которой работает компания, и от задачи, которая перед ней стоит. Это могут быть команды программистов, маркетологов, дизайнеров, команда интернет-продвижения, редакция своего внутреннего бренд-медиа и ещё десяток других примеров. Для примера, рассмотрим состав креативной команды в маркетинге:

Продакт-лид, кстати, нужен почти в любой креативной команде, независимо от её роли и направления деятельности. Продакт-лид отвечает за:

Можно сказать, что продакт-лид отвечает за весь жизненный цикл продукта, от идеи до запуска.

Иногда бывает такое заблуждение, что без инхаус-команды не получится организовать полноценное интернет-продвижение продукта. Это обуславливается идеей, что только полноценные сотрудники компании знают продукт достаточно широко, чтобы в полной мере о нём можно было рассказывать в интернете.

На самом деле это зависит от количества рекламных кампаний. Если нужна одна кампания в месяц, то, конечно, лучше это делать на аутсорсе, чем нанимать под это отдельную креативную команду и платить им зарплату.

При формировании креативной команды всегда нужно смотреть на текущую конъюнктуру рынка и актуальные ценовые предложения. Без этого нельзя будет в полной мере контролировать качество сотрудников.

Если у вас ограниченный бюджет, возможно, часть позиций стоит закрыть аутстаффингом. Дело в том, что при, условно, зарплате в 30 тысяч в месяц, можно, конечно, найти студента, который согласится работать, но будет некорректно требовать от него определённый уровень владения темой и выдаваемого результата.

Например, у компании месячный бюджет на команду составляет 300 тысяч, а при анализе рынка стало очевидно, что для такой команды требуется не менее полумиллиона в месяц. В этом случае компании, скорее всего, надо либо снизить бизнес-запрос, либо найти дополнительные источники финансирования. Ещё вариант — пересобрать состав команды и вывести часть позиций вовне.

При подборе любого участника такой команды необходимо отдельное внимание уделить описательной части объявления о вакансии — тому, что там написано и чем предстоит заниматься.

Конечно, очень важна идея и почему человек захочет идти работать именно в эту команду. Часто, кстати, часто люди приходят под руководителя. Например, есть условная Настя, а продакт или дизайнер с ней давно хотели поработать вместе.

Также кандидату важно заранее понимать, чем занимается компания. Допустим, у нее есть известное имя, тогда человек может прийти на бренд. Иногда это работает как фильтр: «Ага, это госкомпания, значит, я туда не хочу». Много отсеиваются на этом этапе и это хорошо — вам нужны только те, кто уже на старте хочет работать с вами.

Ещё в вакансии должна быть конкретика: что конкретно и какие результаты компания ждёт от кандидата. Например, чтобы выдавал креативные лендинги раз в неделю и при этом чтобы мог выполнять рутинные задачи.

Если мы напишем, что нам требуется маркетолог, который может вести параллельно 5 кампаний одновременно и тестировать в неделю не меньше двух А/Б гипотез — это будет гораздо лучше с точки зрения того, какие к нам придут кандидаты. Они будут более заряженные, более адекватные в этом плане, и сразу будут понимать, что от них требуется.

Когда нужен максимальный результат по рынку и бюджеты позволяют нанять лучших специалистов, то оптимальный путь к этому — нанять квалифицированного эйчара. Следует заранее обговорить список требуемых ролей в команде, чтобы эйчар понимал, что ему нужно, условно, «нанять лучшего копирайтера, дизайнера, сммщика и таргетолога». Если этот специалист давно работает в своей области, то, вероятнее всего, он сможет найти более квалифицированных и грамотных специалистов, чем бы это сделали штатные сотрудники компании.

Второй аспект, который стоит упомянуть в этой связи — эйчар поможет сэкономить как время, так и деньги при найме. Ошибки найма — одни из самых дорогих ошибок в принципе: компания нанимает человека, тратит время, а несколько недель спустя выясняется, что он компании не подходит.

У профильных HR-специалистов есть связи, контакты и понимание рынка. Они более погружены в свою тему и смогут быстрее подобрать нужного специалиста. Время, вложенное в поиск, однозначно окупится: чем тщательнее вы ищете на этапе найма, тем меньше вероятность ошибки в дальнейшем. Не бойтесь потратить лишние день или неделю, но найти того, кто нужен, потому что цена ошибки просто несоизмерима.

Плохо, когда эйчар или тот, кто проводит собеседование, имеет список, как проводить интервью, и работает строго по опроснику. Вторая ошибка — «поболтать по душам, посмотреть, появится ли искра». Это не работает в найме таких команд — вы не партнера на жизнь ищете, а профессионала, перед которым будут стоять определённые сложные задачи.

Самый результативный способ провести собеседование — задавать неудобные вопросы. Неудобными вопросами порой удается отфильтровать людей, с которыми могут возникнуть проблемы.

Часто бывает такое, что люди приукрашивают свой скилл, свои возможности. Но не потому что врут, а просто объективно не умеют оценивать свои результаты. Допустим, они работали в большой команде, в большой корпорации, и культура этого места не позволяла говорить: ты не справляешься, ты плохо работаешь и сообщать человеку прочий негатив, хотя работником он был, действительно, неважным. И вот он думает, что он великий дизайнер, приходит на собеседование и говорит: «Хочу сразу 300 000 в месяц». А всё потому, что он искренне верит в это.

Чтобы не ошибиться в такой ситуации, нужно смотреть на работы. Смотреть, слушать, что он про себя рассказывает, спрашивать, как он это делал, как думал, какая была задача, какого нужно было добиться результата, как к этому пришел. Также важно, вышел потом продукт в продакшн или нет. Если вышел, то какие результаты

Есть популярный вопрос: «Кем вы видите себя через 5 лет в компании?». Он абсолютно бессмысленный. Ответ на этот вопрос не даст никакой новой информации о соискателе с профессиональной точки зрения. Даже если у человека здоровые амбиции (условно, каждый дизайнер видит себя главным дизайнером и арт-директором), глупо спрашивать, кем он хочет хочешь быть через 5 лет. Тем более, что компании нужен грамотный и сформировавшийся специалист не через 5 лет, а прямо сейчас, чтобы решить конкретную задачу

Если вам кажется, что у вас есть два кандидата, одинаково подходящих на должость и сложно выбрать кого-то одного — это значит, что вы недостаточно глубоко разобрались с их квалификацией и нужно уделить этому больше времени.

Так же есть вполне рабочий альтернативный вариант — взять обоих кандидатов. Конечно, если это маленький бизнес, которому финансово тяжело будет оплачивать обоих без возможности дать полную загрузку каждому, то да, нужно выбрать одного. Но на большом продукте лучше взять обоих, потому что это всегда работа на перспективу: высококлассные специалисты сами могут послужить драйвером роста и обеспечить масштабирование бизнеса в некоторых направлениях.

Просто тестовое задание, оторванное от реальности никогда не работает. Оно никогда не показывает человеку, что он будет делать на самом деле.

Если вы даете тестовые, которые никак не связаны с тем, что вы делаете прямо сейчас, то это ошибочный путь — вы тестируете одни умения, а на практике придется заниматься чем-то другим и думать в другом направлении. Поэтому если есть возможность, самый лучший вариант тестового задания в этом случае – это дать кандидату настоящий, маленький кусочек работы, который можно показать без NDA. Смысл в том, чтобы кандидат его сделал и компания сразу могла посмотреть, как человек работает со сроками, с ответственностью, с коммуникацией, со сдачей результатов, с внутренними итерациями.

Результаты такого задания очень сильно коррелируют с тем, как человек будет работать потом, в реальных проектах. Если он уже на этом этапе начинает создавать сложные конфликтные ситуации, если у руководителя проскакивает мысль, что дальше точно будет сложно — это сигнал к тому, чтобы отфильтровать человека уже на старте. И наоборот, если видно, что процесс пошел легко и следующий тоже пошёл легко, то, скорее всего, дальше тоже будет всё в порядке.

Главная мысль, связанная с управлением креативной командой, звучит так: «Делай то, что проповедуешь, и проповедуй то, что делаешь».

Если лид, кто руководит проектом, сам не верит и не живет идеологией компании и идеей продукта, то команда не поддержит эту культуру (бытовой пример: если родители дома не читают, то, как правило, и дети тоже не читают). Если ты сам не веришь в то, что ты делаешь, то никто это поддерживать точно не будет.

Второе и заключительное — это человечность и эмпатия. К примеру, если человек понимает, что ему некомфортно в этой среде находиться, потому что за каждое опоздание на 10 минут его точно накажут — он не будет работать продуктивно в принципе. А если мы создаём такую атмосферу в команде, которая его поддержит, тогда это сработает.

Не занимайтесь в креативных командах микроменеджментом. Вы и так уже потратили много денег, времени и ресурсов, набрали лучших из лучших, которые умеют работать головой и знают что и как делать, поэтому не надо контролировать каждый их шаг. Естественно, никто не отменял показатели, kpi и отчётность, но не превращайте это в ежедневную беспрекословно обязанность.