Что такое well-being и как он помогает в бизнесе?

Well-being - этим словом обычно принято называть общее благополучие нашей жизни. Это уровень удовлетворенности человека, показатель его состояния на данный момент.

Well-being в России всё больше проникает в бизнес: думать о сотрудниках становится важным. C со-основательницами ассоциации для женщин, работающих в коммуникациях, Global women in PR (GWPR), где я принимаю активное участие, провели встречу по этой теме.

Повлияла ли пандемия на эту тенденцию? Как компании оценивают общее состояние сотрудников, и что делают, чтобы избежать выгорания?

Поговорили за круглым столом с людьми, которые стоят у истоков становления культуры корпоративного благополучия в России.

Своим опытом поделились:

Расскажите, как вы пережили 2020? Что вы оттуда взяли в сегодняшний день - лично для себя и для бизнеса?

Сергей Иванов: Я представляю платформу корпоративного благополучия. Мы оказываем поддержку многим сотрудникам с точки зрения психологии, юриспруденции, финансового консультирования, здорового образа жизни и т.д.

2020 был очень интересный год. С моей точки зрения подобные ситуации подталкивают тебя к тому, чтобы открыть себя заново, заново открыть ценности семьи, отцовства, общения с ребенком. С точки зрения бизнеса мы предполагали, что наш бизнес будет идти так, как идет сейчас, а пандемия просто сильно ускорила процессы, связанные с отношением компани к здоровью сотрудников. Компании начали интересоваться благополучием сотрудников не для галочки, а серьезно. Это видно по количеству запросов к нам, контрактов, по уровню диалогов с руководителями бизнеса. Компании начали изучать более глубоко этот вопрос.

Александра Вильвовская. 2020 год для всех нас показал, что мы живые. Вот этот момент, что я живой, мой сосед, ребенок, начальник живые. И 2020 год это высветил, а 2021 год продолжает это же показывать. Если говорить про ситуацию в бизнесе, у нас было много работы, связанной с тем, что изменения в организации в бизнесе коснулись руководителей, членов команд с точки зрения того, какой я человек. Я умею слушать другого или нет? А поддерживать? А справляться со стрессом? Такие вызовы задали вопрос - ты вообще живой? Ты другого человека живым видишь? Как это влияет на то, что ты делаешь? Это сложный вызов, потому что мы не знаем ответа.

Лидия Щербаненко: мы занимаемся корпоративным wellbeing, делаем программы здорового образа жизни для сотрудников — о том как меньше нервничать, спать здоровым сном, медитировать, повышать уровень счастья. Для нас 2020 год был двойственным: когда карантин начался, у всех наших клиентов велбиинг программы остановились. Ведь когда у тебя горит дом, тебе не до того, как есть здоровую еду. Компаниям нужно было заботиться о сохранении бизнеса, рабочих мест, зарплат.

Затем ситуация поменялась компании увидели, что сотрудники начали выгорать, стали сильно нервничать, изменился их быт и рабочие процессы. Поэтому мы почувствовали повышенный интерес и спрос со стороны компаний..

Наталья Непомнящая: Переход на удаленку, конечно, стал вызовом для команды корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Мы сказали себе, что не остановим ни одну программу по поддержке сотрудников, но они будут в онлайне. И у нас получилось, мы сохранили все комьюнити - от спортсменов до экоактивистов. Неизбежно многие столкнулись с перекосом work&life balance в сторону работы – у коллег было такое сильное желание работать, что нам приходилось даже их останавливать, напоминать, что освободившееся от дороги на работу время лучше уделить себе и семье. Огромную роль в этом играли постоянные коммуникации руководителей как на уровне небольших команд, так и на уровне топ-менеджмента. Было очень важно держать контакт, по-прежнему ощущать себя частью команды. Наш гендиректор писал 2-3 письма в неделю, где рассказывал, как у нас обстоят дела. Затем мы каждую неделю стали проводить кофе-брейки с топ-менеджерами – неформальные встречи без премодерации и цензуры, где руководители департаментов и направлений делились с командой важными новостями и просто неформально общались. Сразу же после обострения ситуации с коронавирусом мы внутри компании организовали рабочую группу Hot Line, которая оказывала поддержку сотрудникам и их родственникам, заболевших ковид. На линии были 15 человек. Сначала мы помогали в коммуникациях со страховой, затем это переросло в полноценное “ведение” сотрудника на протяжении всей болезни. Это работало так: при первых симптомах пишешь на горячую линию, они направляют к врачам, записывают на КТ, кровь, другие анализы - все за счет страховой. Мы обеспечивали масками, кислородом, цинком, пульсоксиметром. Если у коллег были ухудшения, полностью вели госпитализацию, держали связь с врачами.

Про эмбодимент и майндфулнес

Говоря о well-being, не можем обойти эмбодимент. Это слово пришло к нам тоже из английского языка, его можно перевести как “воплощение, реализация”. Внимание к своему телу, к дыханию, сознанию - есть огромное количество практик, которые применяются для работы со стрессом и выгоранием. Как это применяется в корпоративной среде?

Александра Вильвовская. Суть идеи эмбодимента примитивна. Мы телесны, можем прикоснуться к себе и обнаружить, что у нас есть тело. Можем подвигаться и обнаружить, что у нас есть тело. То, что мы телесны, определяет не только наше здоровье и внешний вид, а определяет то, как мы живем, влияет на то, как мы думаем, выстраиваем отношения. Это говорит нам о том, готовы мы работать по 14 часов и писать код или нам дороже провести время с ребенком. Влияет на наши политические убеждения, эстетические предпочтения, нашу способность уважать людей. Это всё определяют наши телесные привычки.

Когда я говорю телесные привычки - это про то, например, как мы привыкли сидеть. То, как мы сейчас сидим, создает то, как мы сейчас слушаем, думаем, переживаем.

И вот этот момент напрямую связан в том числе с историей про бизнес, его показателями. Если я хочу, чтобы мой сотрудник работал свою работу, как он это будет делать? А то, как мы сидим, влияет на всё примерно в нашем рабочем процессе. Руководителям полезно задать себе простой вопрос - создаю ли я дополнительный стресс для своих сотрудников? Например, понимаете ли вы, что нельзя писать что-то в 9 вечера или продолжаете присылать уведомления, и сотрудники потом не спят? Что нужно изменить в себе, чтобы снизить уровень стресса у сотрудников?

Лидия Щербаненко: Мы делаем программы по майндфулнесу. И если до корона кризиса медитацию в корпорациях воспринимали плохо, то и во время корона кризиса тоже воспринимают плохо. К медитации есть предубеждение, что сейчас сотрудников научат открывать чакры. Поэтому, чтобы избежать таких предубеждений, мы называем это осознанностью и программой тренировки внимания, так у нас получается предлагать это компаниям. В крупных городах большие корпорации уже понимают, насколько важны такие программы, в регионах до сих пор боятся, что им начнут открывать чакры.

Александра Вильвовская: Хорошо видно, как нужно упаковывать медитацию для продажи. Если сказать “сядь на 5 минут, замедли дыхание - это снизит уровень стресса” - это продается. Как только возникает прагматика, это продается.

Сергей Иванов: Структура запросов к нашим программам критически не изменилась. Запросы как были в плоскости семейных, партнерских, детско-родительских отношений, так они и остались. Увеличились вопросы о финансовом благополучии и здоровье. Люди понимают, если не все в порядке с деньгами, они начинают волноваться, у них портится здоровье.

Как донести до людей ценность практик осознанности?

Наталья Непомнящая: Я считаю, что well-being программы могут быть только вспомогательным инструментом. Если сотрудник выгорает, перерабатывает, устал от текущих обязанностей, нужно в первую очередь подключать руководителя и искать способы решить ситуацию. Медитации и прочие практики могут на время облегчить психологическое состояние, но глобально с первопричиной состояния не справятся – нужно менять подход к рабочему ритму.

Александра Вильвовская: Рынок услуг well-being - это очень круто. Хорошая идея, гуманистическая. Но важно понимать, что эта идея может быть реализована в любом бизнесе, только тогда, когда она совпадает с задачами бизнеса. Никак не научишь сотрудника заботиться о себе, если рядом нет человека, который объяснит, что это важно.

Как измеряется эффективность well-being?

Сергей Иванов: Компании по-разному измеряют эффект от благополучия. Мы делаем отчеты компаниям, где видна работа нашей программы (сохраняя конфиденциальность, не видно, кто конкретно с чем обратился). Универсальных замеров нет.

Лидия Щербаненко: Мы пробовали много систем измерения эффективности наших программ: исследовали снижение количества больничных, проводили диспансеризацию с помощью страховой, делали опросы. Но вся эта статистика не очень эффективна, есть погрешности. Сейчас мы измеряем в своих программах результаты до и после. Например,предлагаем сотрудникам участвовать в программе повышения уровня счастья,. На старте измеряем у сотрудников-участников уровень счастья в приложении, затем проводим программу, по сотрудникам. з в конце сравниваем результаты до и после.

Что вы посоветуете нам всем в 2021 году?

Наталья Непомнящая: Быть смелее, делать то, что хотели, и чтобы на это всегда были ресурсы.

Лидия Щербаненко: Бытие не статично, делайте то, что его меняет. Часто кажется, что наши реакции, наш уровень сна, физической подготовки, счастья - это статика, что это наша судьба, и как будто это нельзя изменить. Опыт наших клиентов и пользователей показывает, что бытие не статично, двигайтесь в направлении улучшении себя.

Сергей Иванов: Жизнь конечна, об этом нужно помнить. Эта мысль заставляет думать о ценности каждой минуты сейчас. Чем лучше вы проведете этот момент, тем больше их будет в будущем. Надо насытиться днями, с удовольствием жить здесь и теперь. Проживайте каждый день и не теряйте это.

Александра Вильвовская: Спросите себя, как я хочу провести этот год? Что мне важно? Как я могу благодаря заботе о себе позаботиться о ком-то еще? Хотелось бы всем пожелать заботы.