Псевдонаучное моделирование творческой стратегии А. Эйнштейна
Данная статья относится к Категории: Лженаука
Комментарий И.Л. Викентьева:
Замечу, что Роберт Дилтс вряд ли сумел выявить креативные стратегии Альберта Эйнштейна, а тем более НЕ смог – с их помощью – решить бизнес-задачу молодому менеджеру…
«В предыдущей главе я обсудил значение теории относительности для решения психологических конфликтов. Ниже я привожу ряд шагов, ведущих к разрешению конфликтов на уровне убеждений или личностном уровне, — шагов, интегрирующих противоположные точки зрения.
- Определите антагонистические точки зрения, ассоциирующиеся с изменением, т.е. «первую» и «вторую» позиции. В конфликт могут быть вовлечены вы сами и другой человек; два разных человека или две ваши разные части (например, две части моей клиентки: одна — желавшая и другая — страшившаяся изменения).
- Установите «третью», или «метапозицию», вне двух конфликтующих позиций. Определите стоящие за конфликтом положения, например, следующее: «Вселенная — недружелюбна».
- Сформулируйте символические или метафорические образы конфликтующих частей (например, «бабочка» и «мать-динозавриха»).
- Поставьте себя на каждую из рассматриваемых позиций, найдите её позитивное намерение или цель (так, для «бабочки» это «рост», для динозавра — «выживание» и «защита»).
- Определите общую цель для обоих позитивных намерений, цель «высшего порядка» (например, стремление «стать успешным человеком»).
- Определите дополнительные способности каждой части, они часто помогают друг другу (так, дополнительной способностью «бабочки» является способность «готовиться к будущему», а способность «динозавра» состоит в умении «оценивать настоящее»).
- Возвращайтесь на метапозицию и сформируйте новый символический образ двух частей, работающих в единстве и гармонии (в нашем примере это была «мать-орлица в гнезде»). В предыдущей главе я привел пример применения стратегии к решению серьёзной личной проблемы. Следующий пример является иллюстрацией того, как ту же самую стратегию можно применить в бизнес-контексте.
Однажды я консультировал молодого человека, оказавшегося в кризисной ситуации, как ни странно, после повышения по службе. До этого он прекрасно ладил с товарищами по работе. Он был действительно очень ориентированным на других человеком: помогая остальным, выполнял за них сложные задачи, которые им было не под силу решить самостоятельно, выручал в трудных положениях. Естественно, правление компании решило: «Парень что надо! Сделаем-ка его управляющим».
И вот в один прекрасный день он становится управляющим к великой радости сотрудников: «Отлично, теперь мы со всем справимся. Он за нас всё сделает, как обычно. Он же — один из нас!» Тут-то и возникли проблемы. Молодой человек возразил: «Постойте! У нас отныне другие отношения. Я теперь отвечаю за большую систему. Ценности, которыми я теперь руководствуюсь в моей новой роли и которые определяют мое поведение, совершенно иные. С этой новой позиции я не могу (да это и неэкологично) делать для вас то, что выполнял раньше».
Тогда всё, что прежде обеспечивало его продвижение, стало работать против. Сотрудники обвинили нового управляющего в предательстве: «Предатель, ничтожество…» Его собственный начальник заявил: «Эй, что происходит? Предполагалось, что ты будешь ладить с этими парнями. Всё валится из рук. Если ты не сможешь их контролировать, нам придётся с тобой расстаться».
Молодой человек оказался между двух огней. С одной стороны, он чувствовал ответственность за своих сотрудников, с другой — сам отвечал перед руководством и всей компанией.
Для начала я попросил его представить некий символический образ конфликтной ситуации. Себя он вообразил моряком со старинного парусного судна, своего босса — морским офицером, а сотрудников — мятежной командой. Герой нашего повествования проявил себя как положительный лидер, и капитан фрегата освободил его от повседневных обязанностей, возложив ответственность за порядок. Но вместе с тем капитан судна вручил ему хлыст, с которым наш герой чувствовал себя неловко, и в придачу это внушало страх и ненависть остальным матросам. Затем мы определили метапозицию, откуда управляющий мог взглянуть на ситуацию в целом, включая и себя самого. Следующим шагом стало установление предположений, стоящих за конфликтом и их отражение в символической конструкции.
Мой клиент осознал, что негативное отношение сотрудников было рождено ощущением того, что компания является чужой и враждебной и от неё необходимо защищаться. Реакция его босса определялась убеждением, что для эффективной работы необходим внешний контроль за рабочими. Общим для всех участников оказалось следующее положение: они не представляли себя частями одной системы, между сотрудниками и руководством компании не было должного контакта. Именно такой стиль отношений сложился исторически и никогда ранее не оспаривался.
Рабочие интуитивно чувствовали, что им надо от чего-то «избавиться», потому что правила поведения на работе не отвечали истинным профессиональным потребностям и были установлены без учёта их интересов. Высшее руководство компании понимало, что рабочих надо контролировать, потому что они постоянно нарушают правила.
Я попросил своего клиента поставить себя на место каждой из конфликтующих сторон и найти их позитивные намерения. Команда считала, что способна справиться с работой самостоятельно в атмосфере дружеского понимания и при минимальном вмешательстве извне. Позитивным намерением босса, или «капитана», было желание поддерживать порядок на корабле для спокойного выполнения своей миссии.
Я также попросил молодого человека взглянуть на проблему с точки зрения его собственной миссии в жизни. Он сформулировал свою позитивную цель следующим образом: быть ключевым игроком в эффективной команде.
Затем мы обсудили важность признания всех различных точек зрения, и тот факт, что ни одна из них, в конечном счёте, не представляет собой истинной реальности.
Мы начали искать общие перспективы и намерения. Постоянно доминировало одно желание — осознать себя значимым звеном системы, участником общего дела, «командой корабля». В результате эксперимента молодой управляющий понял: если у рабочих будет возможность вносить и внедрять собственные предложения, то у них появится ощущение участия в управлении. Осознание себя «частью компании» даст им большую мотивацию, большую личную заинтересованность.
И, как это случилось с Эйнштейном, обретённая молодым менеджером способность воспринимать события с различных точек зрения дала ему огромное преимущество. Он обнаружил, что сможет теперь разумно балансировать между работниками и высшим руководством. Когда я попросил молодого управляющего переформировать образ ситуации, он рассмеялся и сказал, что «бычий кнут» превратился в «бычий рог»».
Роберт Дилтс, Стратегии гениев. Альберт Эйнштейн, Том 2, М., «Класс», 1998 г., с.137-140.
Если публикация Вас заинтересовала — поставьте лайк или напишите об этом комментарий внизу страницы.
+ Ваши дополнительные возможности:
- Уже 17 200 подписчиков в наиболее #интеллектуальный русскоязычный видеоканал, где можно в комфортной – а не как на ТV ток-шоу – атмосфере обсуждать сложные проблемы.
- Плейлист vikent.RU из 17-ти видео: