Как делить деньги внутри команды одного проекта?

Довольно часто слышу этот вопрос на индивидуальных консультациях с предпринимателями из сферы услуг.

Например, работало 5 человек над организацией мероприятия, или разработкой рекламной кампании. Начали одновременно, каждый делал свою часть работы - как в итоге оценить вклад каждого и кому сколько по итогу заплатить?
Ведь хочется, чтобы эта система распределения устраивала и сотрудников, и собственников!

Согласитесь, собственники-управленцы столько всего перелопачивают и изучают, чтобы найти "ту самую идеальную систему мотивации"!

Я сама такой же была). Перепробовала на своём предпринимательском веку уже пять или шесть систем оплаты.

К сожалению, в каждой из них всегда есть минусы: один год менеджеры в восторге, на другой — возмущаются. Бесконечные варианты разных хитроумных формул также внедряла. Собственно, мы продолжаем работать и сейчас по одной из мотивационных систем. Но периодически возникают сомнения и мысли "Может что-то пора менять?". Правда никому не хочется "менять шило на мыло".

Недавно узнала о довольно любопытном способе выстроить этот процесс. Он отличается от всего, что я слышала до этого. В своём бизнесе еще его не попробовала, но хотела бы попробовать.

Опишу его здесь. Вдруг кто-то из вас внедрит его раньше. Автором и источником этой концепции поделюсь в конце статьи

Важный нюанс. Концепция, которую опишу подходит для компаний с демократичной корпоративной культурой или стремящихся к ней

Циники скажут: некоторые могут воспользоваться этой возможностью и назначить себе незаслуженные и чрезвычайно большие суммы! Но в компании, в которой применили этот подход, этого не произошло.

Свою большую роль сыграла 100%-ная прозрачность информации, что серьезно препятствует проявлениям жадности.

Сейчас опишу алгоритм этого процесса

Собираем вместе всё высшее руководство компании и их непосредственных подчиненных и задаём вопрос:

«Сколько денег вам нужно, чтобы вы утром ехали на работу с чувством, что ваша работа оплачивается в той мере, в какой вы этого заслуживаете? Чтобы у вас не возникало желания искать другую работу?»

Важно разработать форму оценки, которая структуриет обсуждение этих вопросов.

Сотрудники в форме оценки указывают свои возраст, стаж работы в компании, выполняемые в данный момент функции и распорядок рабочего дня: сколько времени отводится на принятие решений, переговоры с клиентами, работу в других департаментах и т. д.

Спрашиваем в форме оценки работников, как они будут позиционировать себя, если уйдут из нашей компании и будут искать работу в других компаниях.

После того как менеджер заполнил анкету, он отдаёт её своему непосредственному начальнику, который отвечает на те же самые вопросы, и таким образом мы получаем два набора оценок по каждому сотруднику.

До того как собираем всех на общее обсуждение распределения дохода, где все скажут, сколько они хотят получать, просим исследовать рыночную среду и обратить внимание на четыре критерия:

1) сколько, по их мнению, они смогут заработать в другом месте;

2) сколько получают другие сотрудники компании с аналогичными обязанностями и навыками;

3) сколько зарабатывают их друзья с похожим образованием и опытом;

4) сколько им нужно на жизнь.

Чтобы помочь им с первыми двумя критериями, можно централизованно раздать данные по зарплате в компании, а также купить готовые зарплатные обзоры у консалтинговых компаний. Ответы на оставшиеся вопросы люди должны найти сами. После этого всестороннего анализа сотрудники принимают решение, сколько им должны платить в компании

Еще одна причина, почему люди были скромны в своих запросах - это система сдержек при планировании бюджета

Смета текущих расходов составляется на шесть месяцев, а не на год. Любой непредвиденный рост расходов должен быть возмещен сотрудниками в кратчайшие сроки

Работники знают, что заработная плата учитывается в большинстве эксплуатационных расходов, и помнят о шестимесячных бюджетах, когда устанавливают себе зарплату. Бюджетные проблемы легко решаются устранением слишком высоких зарплат, но никто не хочет ощутить этот удар на себе и публично лишиться своей слишком высокой зарплаты

У каждого сотрудника сформировалась зарплата, соответствующая личной оценке своих способностеи.

Руководитель предложил еще способ, как сотрудник может повлиять на свой доход: "Я предлагаю схему, по которой вы будете получать немного меньше, но зато у вас будет возможность заработать больше".

Если дела компании идут хорошо, сотрудник, согласившийся пойти на снижение зарплаты в максимальном размере 25%, получает на 50% больше. Если же у компании случился неудачный период, его зарплата уменьшалась на 25%. Таким образом, менеджер, который получает, скажем, 1000 долларов в неделю, шел на риск получить не менее 750 долларов. С другой стороны, к концу каждого квартала он мог рассчитывать на сумму в 1500 долларов в неделю.

Сотрудники, у которых не было больших постоянных расходов, приняли предложение и пошли на риск, в отличие от тех, кто содержал семью.

Однако результаты были выгодны и участникам, и компании, так как благодаря этой программе затраты на оплату труда изменялись пропорционально прибыли и убыткам.

Это история бразильской компании SEMCO, в моём кратком изложении, описана в книге Рикардо Семлера "Маверик. История успеха самой необычной компании в мире"

Уровень продаж SEMCO после внедрения всех этих демократичных изменений, составлявший до этого 4 млн долларов в год в течение многих десятилетии, достиг 35 млн долларов, и всего за несколько лет у компании появилось шесть заводов вместо одного и 830 рабочих вместо 100

На компанию приходилось 85% объема продаж судового оборудования в Бразилии, 70 % — гидравлических насосов и 65 % объема продаж посудомоечных машин. Доля весов Hobart на рынке достигла 23%, поднявшись с 3 % всего за три года, и это несмотря на конкурентов, большинство которых представляли собои подразделения крупных транснациональных корпорации.

Отвечая на вопрос, как делить деньги между сотрудниками в рамках одного проекта, выберите демократичный подход и предложите команде совместно ответить на этот вопрос.

Интересно, как каждый член команды распределит 100% прибыли между всеми, исходя из вклада каждого?

Важно, чтобы каждый рассказал о своем функционале и защитил его перед коллегами. Пусть коллеги оценят влияние этого функционала на результат всего проекта

Мне это решение нравится тем, что снимает с собственника ответственность за поиск самой справедливой и идеальной схемы финансового стимулирования труда.

Буду рада вашим комментариям под статьёй, либо в своём телеграм-канале

Если у вас возникают вопросы при внедрении подобных изменений в вашей компании, свяжитесь со мной в телеграм-канале, найдём самое лучшее для вас решение