«Сбалансированная система показателей» мнение собственника микробизнеса

Зачем читать:
• Понять как из стратегии сделать конкретные оцифрованные цели и распределить зоны ответственности
• Понять, что любое телодвижение сотрудников в компании должно приводить к деньгам
• Понять что цели и мотивация каждого сотрудника, от уборщицы до CEO, должны быть согласованы с корпоративной стратегией

Кому будет полезно:
• Профессионалам в бизнесе. Не для новичков.

Кому BSC не поможет:
• Предприятиям у которых «малость» это судьба.

Нельзя управлять реактивным самолетом у которого на приборной доске только пара датчиков. Также как нельзя управлять бизнесом отслеживая только несколько финансовых показателей.

Раньше успех зависел от материальных ресурсов. Теперь он зависит еще и от способности использовать нематериальные ресурсы предприятия. Раньше для получения прибыли нужны были деньги, чтобы купить станки и нанять персонал. А сейчас конкурентное преимущество достигается инвестициями в клиентов, поставщиков, развитие работников, производство, технологии и инновационные проекты.

Использовать в работе только финансовые показатели — неэффективно. Финансы отражают текущее положение дел, но по ним сложно сказать о перспективах роста в последующих периодах.

Используя чисто финансовое мышление, менеджеры испытывают соблазн сократить затраты денег и времени на развитие клиентской базы, инновации, модернизацию, развитие HR и информационных технологий. Они могут повысить цены и снизить качество сервиса. Прибыль конечно вырастет в краткосрочной перспективе, но в следующие периоды компания рискует потерять долю рынка или даже сдохнуть.

Оценивая работу менеджера только по финансовым показателям, мы не сможем оценить в полном объеме пользу или вред который менеджер создал за отчетный период.

Частенько менеджеры крупных компаний принимают глупые или недальновидные решения именно ради годовых бонусов, которые завязаны на только-финансовые показатели предприятия.

BSC (сбалансированная система показателей) дополняет финансовые параметры показателями которые влияют на перспективы бизнеса. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от стратегии предприятия и рассматривают деятельность по четырем критериям:
1. Финансовому;
2. Взаимоотношениями с клиентами;
3. Внутренним бизнес процессам;
4. Развитию персонала.

Задача BSC - трансформировать миссию компании в конкретные задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между отчетностью для акционеров и внутренними характеристиками наиболее важных бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста команды.

1. Сформулировать стратегию и разбить её на конкретные задачи;
2. Обеспечить знание стратегии каждым сотрудником целей компании и показателей по которым можно оценить достижение желаемого; Каждый член команды знает чем он может помочь в достижении целей и почему это ему лично это выгодно;
3. Процесс планирования и постановки цели;
4. Создать систему обратной связи, чтобы контролировать процесс выполнения и корректировать его в случае необходимости. В современных условиях стратегия может быстро устареть и нужно отслеживать угрозы и новые возможности, которые не предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана.

Показатели делятся на финансовые, клиентские, бизнес-процессы и развитие персонала. Каждый показатель — звено в цепи причинно следственных связей приводящих к увеличению прибыли. Приведу примеры из моей компании по замене стёкол iPhone — Mosdisplay

Финансовая составляющая

Финансовые метрики оцениваются в P&L, ДДС и балансе. У меня микробизнес, поэтому я веду только P&L:

Также я делю выручку по различным видам услуг:

Также вы можете отслеживать: FCF, ROE, ROCE, и NPV проекта.

Клиентская составляющая

Финансовые показатели напрямую зависят от клиентских. Базовые клиентские показатели: количество заказов и средний чек. С ростом бизнеса вы измеряете более сложные показатели: показатели воронки продаж (лиды, конверсии), охваты вашей рекламы, стоимость поглощения и удержания клиента, база клиентов (отток-приток), доля рынка, удовлетворение клиентов, и LTV.

Мой бизнес относительно уникальный — мы ремонтируем технику Apple технологичным методом: можем убрать полосы на экране лазером, заменить стекло сохранив родной дисплей или заменить шлейф у залитого дисплея. Как правило это стоит в 2 раза дешевле замены дисплея целиком. Поэтому пока я могу получать клиентов бесплатно. Использую PR, поиск и создаю много контента, поэтому не считаю показатели стоимости продвижения. Что мне считать реально важно?
Всего 5 показателей:
— Количество заказов
— Средний чек
— Средняя EBITDA с заказа
— Охваты моего контента
— Количество положительных отзывов на картах

Бизнес процессы

Определитесь какие бизнес процессы влияют на клиентские и финансовые показатели и доведите их до совершенства. Примеры показателей из моего бизнеса по замене стёкол iPhone:
— % заказов выполненных в срок;
— скорость восстановление дисплея
— производительность мастера (количество процессов в день)
— Отсутствие out of stock по ликвидным позициям на складе
— Количество рекламаций по итогам месяца.

Когда я работал в пицца бизнесе мы замеряли рейтинги качества и стандартов, скорость приготовления, скорость доставки, производительность, отсутствие стопов по продажам итд.

Обучение и развитие персонала

Подумайте как вы будете совершенствовать людей, систему бизнеса и стандарты чтобы они обеспечили выполнение плана по финансам, клиентам и бизнес процессам.

В ремонтном бизнесе чем выше квалификация мастера, тем сложнее и дороже он выполняет ремонты. Также обученный мастер делает ремонты без брака, благодаря чему у сервиса меньше списаний. Поэтому нужно измерять эффективность обучения: скорость обучения, сумма списаний на обучении (может достигать 200-300тр), рейтинг КЛН по сотрудникам.

В пицца-бизнесе я измерял другие показатели:
— Выручка на человека в час;
— Уровень квалификации персонала
— Количество прочитанных книг
Также компания замеряла текучку и удовлетворение работой сотрудников.

Каждый показатель. который вы добавляете в управленческую отчетность — звено в цепи причинно следственных связей, нацеленных на совершенствование финансовой деятельности.

BSC - это своего рода дорожная карта стратегии, которая начинается с долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность мероприятий, которые нужно выполнить в рамках четырех составляющих системы. На примере пиццерии:

Принимая решение на что тратить время и ресурсы, всегда думайте как это влияет на деньги. Только осторожно! Вы можете понять что большая часть ваших действий не про деньги, а про чувство собственной важности: построить глобальную компанию, захватить рынок, иметь самое большое количество заведений… Реальной целью может быть только растущий рентабельный бизнес с устойчивым конкурентным преимуществом.

Блок финансовых показателей
Финансовые цели отличаются от типа и стадии развития компании. Всего их можно поделить на 3 блока:
• рост доходов: выручка, чистая прибыль, ROCE
• сокращение издержек: рентабельность, Unit cost, Labor Cost итд
• использование активов и финансовая стратегия: длина денежного цикла, оборотный капитал

Клиентская составляющая
Основные показатели:
• Доля рынка
• Количество новых клиентов
• Размер базы постоянных клиентов
• Удовлетворенность клиента
• Прибыльность клиента

Некоторым компаниям нужно удовлетворять потребности нескольких совершенно разных категорий клиентов. Например вы производите квас и работаете с дистрибьюторами. Вам нужно позаботится не только о клиентах, которые пьют ваши напитки, но и о ваших партнерах, чтобы они имели прибыльный бизнес и высокое качество работы. Поэтому нужно учитывать прибыльность дистрибьюторов и уго удовлетворенность.

Внутренние бизнес-процессы
Цели и показатели раздела формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющей. Чтобы правильно прописать этот блок нужно определить полную цепочку внутренних бизнес процессов.

В каждой организации есть 3 основных блока бизнес-процессов:
• Инновации (RnD)
• Операции
• Послепродажное обслуживание

Обучение и развитие
Если цели первых трех компонентов BSC направлены на кардинальное улучшение деятельности компании, то составляющая обучения и развития обеспечивает предприятие соответствующей инфраструктурой.

Сила блока определяется:
• Возможностями работников
• Возможностями информационных систем
• Мотивацией, системой менеджмента и соответствие личных целей корпоративным

Этот блок — самая большая точка роста большинства компаний. Из-за отсутствия информационных систем и неквалифицированного персонала предприятия работают КРАЙНЕ неэффективно. Без фокуса на этом блоке невозможно достигать выдающихся показателей в финансах, клиентской части и эффективности бизнес-процессов.

При внедрении BSC многие организации радикально видоизменяются. Для достижения целей компания может изменить роли и сферу ответственности сотрудников. Поэтому компания столкнется с потребности в обучении персонала. Чтобы оценить объем работ нужно учесть 2 фактора:
• Требуемый уровень квалификации сотрудников
• % работников нуждающихся в переобучении

Сколько показателей включать в систему?
Если считать, что каждая из составляющих BSC имеет от 4 до 7 различных параметров, то обычно BSC состоит из 20-25 показателей. Не слишком ли много? Можно ли сосредоточится с одинаковым вниманием на каждом из них? Ответ на оба вопроса: НЕТ! Если вы рассматриваете BSC как 25 независимых показателей, то работать с ними будет сложно любой организации.
По настоящему количество показателей не имеет большого значения, поскольку между ними существуют причинно-следственные связи и все они являются частью стратегии. Главное делать различие между ключевыми показателями и диагностическими.

Ключевые показатели напрямую влияют на достижение целей и именно на них нужно держать фокус. Если не усовершенствуете систему найма и адаптации, то не выполните HR-план. Если не выполните HR-план, то не сможете открыть в этом году еще 10 заведений. Тем самым не выполните план по выручке и разочаруете инвесторов. На таких показателях нужно держать фокус.

Диагностические показатели — это «факторы гигиены» помогающие компании функционировать. Это как индикатор топливного бака. Вы не стремитесь пополнить бензобак при любой возможности, но если стрелка подбирается к красной линии вы едете на заправку.

Даже самая замечательная цель может быть достигнута не самыми лучшими путями.

Например вам нужно повысить показатель выручки на человека. Менеджер может сократить штат и выжимать из сотрудников все соки. Как следствие производительность вырастет. Обратной стороной будет стабильно высокая текучка кадров, что приведет к огромным издержкам на найм и обучение новых сотрудников. Ваши лучшие сотрудники станут работать у конкурентов. Снизится качество продукта конечно. При таком раскладе компания рискует сдохнуть.

Всвязи с этим в BSC нужно включить диагностические показатели, которые предотвращают возможность «лжеоптимизации» одного показателя в ущерб стратегическим целям.

Информирование о целях и показателях BSC — первый шаг к заинтересованности каждого сотрудника в стратегии компании. В идеальной ситуации каждый человек в организации — от уборщицы до генерального директора должен понимать стратегию компании и свое место в «общей картине». Но осведомленность сама по себе не может изменить поведение человека. В любой организации стратегические цели и показатели, трансформируются в конкретные действия каждого сотрудника, направленные на достижение этих целей.

Например цель клиентской составляющей сети пиццерий — сокращение времени доставки до двери по всей сети. Для отдела проектирования она превращается в задачу улучшения планировки пиццерии. Для IT департамента она превращается в задачу совершенствования информационной системы в этом направлении. Для отдела развития она превращается в задачу по оптимизации зон доставки, приданию большего веса критериям которые влияют на скорость доставки при согласовании помещений.

Тоесть по факту каждый департамент составляет свою BSC согласно корпоративной стратегии.

Взаимосвязь с системой вознаграждений
Финансовое вознаграждение является мощным рычагом и некоторые компании стремятся объединить систему компенсаций с показателями BSC. Например у Владимира Моженкова, основателя ГК «АвтоСпецЦентр», KPI были даже у юристов и водителей.

Способ расчета ЗП в зависимости от показателей BSC очень привлекателен, однако есть риски того насколько правильно эти показатели подобраны. Насколько достоверны данные для расчета этих параметров? Возможны ли неожиданные или непредсказуемые последствия от применения некоторых методов решения поставленных задач? Некоторые компании, понимая важность этих вопросов, не торопятся связывать вознаграждения с впервые внедренной BSC. Тем не менее, необходимость такого подхода очевидна, поскольку менеджеры выполняют поставленный ними сбалансированный комплекс стратегических задач, а вознаграждение получают скорее всего за достигнутые краткосрочные финансовые показатели.

Следующий вопрос: как учитывать большое разнообразие целей и задач? BSC предлагает установить минимальный уровень стратегических показателей. Вознаграждение не предусматривается если менеджеры, даже при перевыполнении отдельных показателей, не достигли критического уровня других параметров.

Тем не менее такой подход субъективен и не является идеальной схемой. Кроме того многие факторы, не подконтрольные менеджеру, могут повлиять на результаты его деятельности, а какие-то действия приводящие к созданию\уничтожению добавленной стоимости нельзя учесть. Поэтому вознаграждение по результатам деятельности не самый лучший подход. В идеале нужно учитывать способности, усилия и решения принятые менеджером, но как правило эти параметры не учитывают, поскольку их трудно заметить и оценить.

Чтобы разрулить эти проблемы, систему внешней материальной мотивации, нужно дополнить мотивацией нематериальной. А также все нововведения в начислении ЗП вводить постепенно и аккуратно.

Как вы поняли из выше написанного BSC это не фишка и не волшебная таблетка. Это метод ведения бизнеса. Поэтому внедрение BSC должно затрагивать все структуры предприятия при содействии сотрудников на всех уровнях. Только тогда будут результаты.

Спасибо что читаете мои обзоры! Ставьте лайк и делайте репост если было полезно.