Максим Опилкин

Раньше (до того как машины стали стоить как квартира) замечал несколько раз - вот выберешь себе новую машину и вдруг в городе их оказы��ается уже очень много. Вот едет и вот еще. И потом начинаешь замечать, что их реально много стало вокруг.

Одна из базовых причин, почему так много неудачных внедрений OKR - OKR не рассматривается в компании как проект трансформации.

Вспомните, как вы стали руководителем первый раз.

Суть ее в том, чтобы что-то «иметь», нам необходимо в начале «быть» этим человеком или компанией, потом «делать» (совершать поступки из этого нового состояния) и в результате поступков мы будем иметь то, что хотели.

Уже не раз замечал, что в задаче обязательно должен быть глагол. Если его нет, то при подведении итогов почти всегда возникает вопрос: «Что именно хотели сделать-то?»

Много копий было в свое время сломано при обсуждении, какой подход лучше, а на самом деле они отлично дополняют друг друга по аналогии с целями-состояний и целями изменений.

По итогу мы и получаем тех самых лидеров, которым нужна поддержка, а все остальное они могут и сами.

В одной компании, чтобы повысить мотивацию команд при работе с OKR, мы предложили начинать встречу с простой фразы: «Чем вы гордитесь?»

если не выстроен процесс непрерывных улучшений?

Выстраивание процесса непрерывных изменений в своей команде для сильного руководителя — рутина. Особенно, если делал это ранее.

Сегодня на встрече услышал очень частый кейс: «Растить линейных руководителей долго, а результат хочется быстрее. Что можно предложить?».

Общаясь с клиентами, замечаю, что подход OKR точно на слуху, но многие воспринимают по-разному. За время существования методология обросла собственными мифами. Большинство мифов про OKR связаны с ошибками внедрения, когда вместо анализа причин выдается простое решение - это не работает.