OKR и KPI: как совмещать две системы?

Самый популярный вопрос про OKR: «Как его совмещать с KPI?»

С одной стороны, в книжках написано, что за OKR не надо платить, а это прежде всего про KPI. Значит ли это, что подходы не совместимы? Если мы уже работаем по KPI, мы не можем использовать OKR? А с другой, оба подхода про цифры и результаты работы. Тогда в чем между ними разница?

В большинстве случаев под KPI понимается некая бонусная система, когда у тебя есть оклад и премия за проделанную работу. Вот схема расчета этой премии и называют KPI. При этом такое определение сложилось исторически. В классике менеджмента KPI (ключевые показатели эффективности) – это метрики эффективности не того, как работают сотрудники, а того, как работают определенные бизнес-процессы. А бонусная система может быть основана на KPI, а может и рассчитывать по другим принципам, например, 13 зарплата до сих пор используется как способ премирования.

Представьте, что бизнес — это организм. Вы регулярно сдаете анализы и получаете метрики своего организма, таких метрик может быть не на одну страницу, особенно с возрастом :) Но делать такие анализы постоянно дорого. Поэтому регулярно, раз в неделю или месяц, мы смотрим за самыми важными показателями – это и есть KPI. Если укладываемся в нормы по значениям – все хорошо, живет и радуемся. Но если начинает проседать какой-то из них, мы тут же начинаем с этим разбираться и улучшать. А это уже OKR. Таким образом, в KPI смешивают 2 понятия Бонусы и показатели эффективности, из-за этого и возникает недопонимание, как совместить OKR и KPI. Далее для понимания мы будем KPI как систему вознаграждения называть - бонусами, а за показатели эффективности - КПЭ процессов.

Вернемся к нашему примеру, представим что мы готовимся к летнему сезону, и у нас показатель “размер талии” вышел из нормативов. Тогда, чтобы повлиять на этот показатель мы формируем OKR: “Сделать пресс с кубиками (это наша цель Objective), и 2 ключевых результата - размер талии и количество кубиков. Что мы делаем дальше? - записываемся в зал, занимаемся с тренером и регулярно следим за новыми метриками - размером талии и количеством кубиков. И это совершенно не отменяет регулярный контроль за здоровьем. И тогда КПЭ и OKR прекрасно дополняют друг друга.

Совсем другое дело, когда мы говорим о KPI как о бонусной системе для сотрудников: "Сделал план — получил премию".

В OKR за достижения целей не предусмотрена финансовая мотивация. И даже наоборот, рекомендуется отвязывать достижение OKR от получения бонусов. Почему? Если руководитель привяжет OKR к бонусам, сотрудники начнут ставить себе “безопасные” цели, которые точно достигнут. А любая амбиция -- это всегда риск. А кто же захочет рисковать своими бонусами? В итоге значимых результатов достичь не получится. Слабые цели = ничтожные результаты. Почему же руководители упорно стараются мотивировать сотрудников рублем? Во первых, их так учили и они так умеют. У каждого есть успешные примеры, когда обещание бОльшего бонуса поднимало энергию конкретных исполнителей. Возвращаемся к нашему примеру с талией. Станете ли вы лучше заниматься в зале, делать больше упражнений, если назначите себе премию по итогу каждого похода? Будете ли от этого усерднее работать на тренажерах? А будете ли вы рады возможности поощрить себя кусочком вкуснейшего тортика, если по итогу месяца увидите кубики на животе? Т.е. бонусы как инструмент работают, но не всегда, и если его не использовать, то как тогда мотивировать?

И тут стоит вспомнить теорию самодетерминации, которую Ричард Райан и Эдвард Деци сформулировали еще в 80-х: человек стремится к внутренней мотивации собственных действий.

Такая внутренняя мотивация создает условия для наибольшей эффективности, удовлетворенности и личностного роста. Согласно теории, есть четыре уровня самодетерминации - от самого низкого до полного. И в этом случае мотивация деньгами работает хорошо только на втором уровне - когда деньги являются критерием профессионализма. А вот когда ты уже действительно стал профессионалом - тогда ты работаешь, потому что наслаждаешься процессом (высокая самодетерминация), и деньги уже не так важны. Интересная задача или проект мотивируют значительно больше, чем прибавка бонусов.

Первое, что нужно сделать, убедиться что нет конфликта между сформированными OKR и действиями, за которые мы получим бонусы.

Если мы занимаемся одними задачами в OKR, а деньги нам платят за другое, то тогда у нас неизбежно возникает конфликт и необходимость выбора - на что потратить свое рабочее время. И, почти всегда, мы сфокусируемся на том, за что нам платят деньги. Своя рубашка всегда ближе к телу. При кажущейся сложности проблемы - решение достаточно простое. Мы устраняем только конфликты, чтобы работа над задачами по OKR или не мешала получению бонусов, или, что еще лучше, позволяло их в увеличить.Не нужно настраивать сложных схем. Главное, убрать конфликты и противоречия. Так на одном из проектов из 15 позиций такой конфликт был только в 2 схемах, и их устранение заняло меньше часа.

Второе, определяем, как мы сейчас поощряем команду за достижение целей. И если уж сильно хочется поощрить команду за крутые достижения, выделяйте премиальную часть после подсчета эффекта по достижению целей. И это будет приятный бонус, совмещенный с личной мотивацией.

К примеру, в b2b-маркетплейсе “на_полке” мы утверждали в начале периода плановыи темп роста. А если мы ускорялись с помощью OKR, то раз в квартал мы смотрели, и 50% прироста прибыли сверх норматива распределяли как бонус на команду.

Таким образом, мы не платили за саму достигнутую цель - OKR, а только за эффект.

Я много пишу о различных инструментов для руководителей и о практике OKR в своем телеграм-канале, буду рад знакомству и обсуждению различных тем!