Эластичность в командообразовании. Почему важно учитывать при систематизации бизнес-процессов!
Эластичность - это мера чувствительности того или иного объекта к внешнему воздействию.
Если применить это определение к команде, тогда под эластичностью можно понимать степень влияния изменений одного из членов команды на всю команду. Т.е. речь о зависимости от конкретных специалистов. Команда - это целостная структура и от её способности сохранять и приумножать производительность вне зависимости от изменений и является определяющим критерием её эффективности.
Например, у вас в команде есть специалист с уникальным функционалом. В случае его ухода, команда существенно пострадает и не сможет восстановиться и производить тот же результат. Когда команда при столкновении с изменениями внутри своей структуры не восстанавливается до привычной формы, значит она с плохой степенью эластичности. А если она как резиновый мяч при давлении на него, обратно возвращается в должную форму, значит эластичность хорошая.
Ключевая идея для создания упругих и эластичных команд - это понять, что это непрерывный процесс, который должен поддерживать руководитель. Это фокусная задача, которая должна быть во внимании. Всегда нужно проводить работу над улучшением узких мест. Низкая степень эластичности - это и есть узкое место вашей команды и с ней нужно работать. Когда этот параметр находится во внимании, тогда инструкции, регламенты, обучения и KPI разрабатываются с большей эффективностью. Ведь они создаются не под конкретную бизнес-задачу, а еще и выполняют роль склеивающего элемента, который и создает устойчивую к изменениям команду.
Так ли эффективна унификация должностных функций?
На моей практике система, в которой все выполняют одинаковые задачи, показывала себя неэффективной. Речь не о бизнес-процессах и ключевых функциях отдела, а именно об однотипности выполняемых задач. Когда все заточены под единый функционал без уникальных функций, тогда нет поля для развития, все смотрят друг на друга и развиваются в ограниченной системе. Да, до какой-то степени процессы внутри такой команды будут отточены до псевдосовершенства. Но если смотреть на бизнес как созависимую структуру из множества функциональных блоков, тогда это будет сдерживающим фактором в развитии. Там, где есть потолок - начинается рефлексивное накачивание структуры сторонними знаниями, адаптация и внедрение которых требует больших денежных и временных затрат. Ведь знание извне еще нужно приспособить под специфику и внедрить.
Но если создана среда, в которой любой элемент орг. структуры способен инициировать изменения, брать на себя больше уникальной ответственности, тогда такая структура обречена на рост и развитие. Ведь внутренний элемент разрабатывает новые решения адаптированные под специфику внутренних процессов.
Вывод к которому я пришел
Нельзя создавать структуру, в которой ключевой функционал загружает сотрудников более чем на 70% их времени. Нужно разбавлять уникальными задачами, которые интересны или помогают раскрывать сильные стороны каждого члена команды индивидуально. Так растет экспертиза как самих сотрудников, так и команды.
Ключевой параметр, за которыми я слежу - это средняя нагрузка на одного сотрудника по основным задачам, держу её на уровне не более 70%. В остальном, наделяю каждого индивидуально чем-то уникальным. Но выявить сразу это - тоже не получается. Здесь подсказку можно поискать со стороны заказчиков, других отделов, относящихся к вашим процессам, либо поддерживать такие условия, при которых сам сотрудник на обратной связи инициирует создание новой для себя функции, а это случится, если он будет видеть открытость руководителя к этому. В регулярных диалогах с членами ваших команд вы сможете найти те сильные стороны, на которых и стоит создавать рычаг, давать возможность проявить инициативу даже самому, на первый взгляд, слабому члену команды.