Преодолеть консерватизм и не остановиться в развитии малого и среднего бизнеса. Часть 1.

Раз в названии темы звучит термин «консерватизм», давайте разберемся, что это значит.

Консерватизм (от лат. conservo — сохраняю) — идеологическая приверженность традиционным ценностям и порядкам, социальным или религиозным доктринам. За главную ценность принимается сохранение традиций общества, его институтов и ценностей. Консерваторы во внутренней политике подчёркивают ценность существующего порядка и отвергают радикальные реформы.

Вот и в бизнесе так же. На определенной стадии развития бизнеса сформированные внутренние порядки, установки, процедуры позволяют компании расти и развиваться, но в какой-то момент все эти факторы становятся стопором в дальнейшем развитии организации.

Общность проблемы малого бизнеса

Расскажу о бизнесе, который нацелен на развитие и по своим объемам относится либо к субъектам малого предпринимательства, либо среднего.

И здесь возникает закономерный вопрос – малый и средний бизнес – это разные объемы, разное структурное построение и подход к управлению тоже разный. Однако, из практики, есть бизнесы, которые действительно по общему объему выходят за 1 млрд., и вроде это среднее предпринимательство, но по факту они объединяют в себе несколько обособленных подразделений, с локальным управлением и функционированием, и по факту кроме вывески/названия и направления деятельности у них нет ничего общего. Т.е. глазами изнутри мы видим – средний бизнес (кстати мы о внутренней самооценке поговорим чуть позже), а если провести профессиональную оценку, то мы понимаем, что мы говорим все о том же малом бизнесе, плюс еще имеем множество проблем, связанных с управлением разрозненными филиалами.

Помним, что мы говорим не о всех, а о тех компаниях, чьи собственники действительно хотят развития. И по Адизесу это как правило стадия Юность, когда бизнес – т.е. товарное предложение уже сформировано, есть достаточно уверенный рост продаж, но значительного рывка для дальнейшего устойчивого развития сделать не получается, несмотря на многочисленные усилия собственника, который как правило стоит «у штурвала» бизнеса.

Почему так получается? Однозначно, ответ на этот вопрос рассмотрим дальше. Сейчас скажу, что несмотря на разность бизнесов, проблемы для данной стадии развития у них значительно схожи, а значит и системные пути решения во многом совпадают.

Давайте определимся, что позволило данному бизнесу развиваться и рассматриваться собственником как достаточно успешному, т.е. за счет каких внутренних характеристик и ресурсов этот бизнес от идеи, достиг каких-то значимых результатов:

- Как правило собственника окружает некая инициативная команда единомышленников, которая по тем или иным причинам тоже заинтересована вывести бизнес на какой-то приемлемый для них уровень.

И если мы говорим о единомышленниках, то здесь действует правило малого бизнеса «Один за всех», когда один сотрудник выполняет несколько функций.

По структуре управления здесь возможны два варианта:

- Собственник тащит всех на «ручной тяге», т.е. на ручном управлении, сформирована так скажем управленческая беспомощность, любое даже самое малое решение – это решение собственника, но, как правило, и собственник на работе находится по графику 24/7, поэтому скорость решения достаточно быстрая.

- Другой вариант – в компании царит полная свобода, т.е. каждый основываясь на своем опыте, знаниях, мнении принимает решения и воплощает их в жизнь. Т.е. мы говорим о самоуправлении разрозненной командой и высокой свободе в принимаемых решениях.

При любом из этих вариантов, на данной стадии развития бизнеса, прослеживается либо отсутствие, либо минимум регламентов, стандартов действий и принятия решений.

Корпоративная культура, как правило семейного типа, подразумевающая уступки, в том числе значительные со стороны руководства.

Но, так как бизнес все-таки развивается, то у него действительно есть некий продукт, который интересен если и небольшой, то однозначно некоей целевой аудитории.

В какой-то момент собственник бизнеса начинает понимать, что все внутренние усилия, направленные на дальнейший рост, не дают результата.

И я даже больше скажу, то, что позволяло бизнесу расти, начинает его тормозить.

Что видит собственник изнутри (внутренний взгляд):

- Каждый второй, если не первый твердо уверен, что у него уникальный продукт, и они №1 в своей нише на рынке.

- Он уверен, что сотрудники, так же как и он хотят развития бизнеса (помните я выше говорила, что сотрудники заинтересованы вывести бизнес на какой-то приемлемый для них уровень, но не для собственника).

- Собственник уверен, что возможности его бизнеса не ограничены, а как по-другому может быть? Они показывали положительную динамику роста, продукт классный, уникальный и т.д.

- Собственник, тут я добавлю и команда, твердо уверены, что у них высокие компетенции, в той работе, которую они делают. Они используют высокие технологии, они опираются на экспертное мнение, они делают максимум возможного и т.д.

А теперь посмотрим на эту ситуацию со стороны, со стороны профессионального управления.

- Мы имеем команду и собственника, которые крутятся в своем бизнесе практически 24/7 и не имеют возможности оглянуться по сторонам и, как минимум, в силу этого имеют очень ограниченные знания о рынке.

- Следовательно, нет знаний, нет, и реализованных конкурентных преимуществ.

- Есть однозначно проблемы в построении управления – нет системы, нет оцифрованных показателей, на основании которых принимаются решения, нет системы постановки задач и контроля результатов, столь необходимых, когда мы говорим о том, что растут объемы бизнеса и выполняемые функции.

- В силу ограниченности знаний о рынке и ресурсов, многие выполняемые задачи не переведены в автоматический режим, их выполнение трудоемко и длительно.

- Кроме того, мы имеем команду, у которой в отличие от собственника могут быть абсолютно другие цели. Они их уже реализовали, получают приемлемый для них уровень зарплаты, их устраивает график, выполняемый функционал, а соответственно, вот это вот все развитие, которое грозит серьезными для них изменениями им абсолютно не нужно. Люди не хотят перемен, т.е. «семья против».

- Плюс не забываем о ловушке успеха, то что позволительно малышам, в силу их объема, не позволительно более крупным игрокам (например, соблюдение законодательных норм – налоги, условия труда, лицензионные требования), то что могло раньше проскочить и остаться незаметным, при росте объема игрока бизнеса, становится заметным, в том числе контролирующим органам.

И мы приходим к осознанию: то, что раньше было драйвером развития бизнеса на начальном этапе, начинает тормозить это самое развитие.

Под местоимением МЫ я подразумеваю собственника бизнеса. Т.к. осознание и устойчивое решение меняться, должно возникнуть именно у него.

Как говорил Эйнштейн, Вы не в состоянии решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, который ее породил.

О дальнейших конкретных шагах, которые необходимы, чтобы вывести бизнес на новый виток развития речь будет идти в Продолжении, где мы также рассмотрим:

- варианты построения системы бизнес-процессов, включая широко внедряемую в малом бизнеса организующую схему Хаббарда,

- авторскую методику «Схема обмена сотрудник-компания»,

-инструмент «Колесо баланса» для построения конкретного плана действий.

Нужна помощь в реализации проектов развития малого бизнеса и вывода компании на новые объемы? Просто заполните форму обратной связи https://omikheeva.ru/contacts и мы обсудим возможные варианты сотрудничества.