Хочу выйти из операционки...
Каждый второй, если не первый собственник малого или среднего бизнеса хотя бы раз (здесь я немного лукавлю, явно преуменьшая проблему) произносил эту фразу. И как правило, когда наступает точка кипения (а именно, когда накапливающиеся факторы несоответствия ожиданиям вызывают уже не только раздражение, но и формируют устойчивое желание предпринимать действия), собственник бизнеса начинает делать шаги для решения проблемы.
Обычно, схема действий примерно такая:
- Решение – мне нужен операционный директор, он выведет меня из операционки.
- Вакансия – в которой в общих чертах указаны пожелания о выводе собственника из операционки.
- Собеседования и отбор итогового кандидата – прием операционного директора в штат.
А дальше – проблема на проблеме:
- Сотрудники не принимают нового руководителя,
- За решением своих вопросов по проторенной дорожке сотрудники бегают к собственнику,
- Собственник, несмотря на то, что часть нагрузки была с него снята, все равно остается в операционке с головой.
Как итог – ранее озвученное желание собственника «хочу выйти из операционки» не реализовано, а осуществленные действия принесли лишь новые проблемы.
Давайте разбираться
Так чего в итоге хочет собственник? И что это за "операционка", из которой он хочет (или по крайней мере говорит, что хочет) выйти?
Здесь нужно начать с предыстории/описания ситуации, в которой собственник сейчас находится:
Он не только собственник, он и ТОП-менеджер своего бизнеса (по факту работает сам на себя, в своей компании).
Большинство процессов замкнуто на собственнике. Нет это не значит, что он их сам делает (такое, кстати, тоже случается) он принимает ключевые и ежедневные решения, является несомненным лидером.
График работы 24/7 - кто как не собственник будет отслеживать показатели своего бизнеса, работать 100%-но на результат, держать все под контролем и пр.?
В какой-то момент времени, с ростом бизнеса, количества процессов и персонала, собственник начинает понимать, что сложившаяся ситуация его не устраивает как минимум по тому, что:
не хватает времени на здоровье, семью, отдых;
некогда любимая работа уже не в радость, а вызывает лишь раздражение;
о развитии бизнеса не то, чтобы что-то делать, думать некогда.
Таким образом, перед тем как искать на просторах рынка труда операционного директора, крайне желательно определиться с зоной ответственности и полномочий собственника в новой структуре компании и наемного ТОПа.
Карта ответственности собственника
Один из вариантов карты ответственности собственника выглядит следующим образом:
Отмечу, что здесь я разбираю один из возможных вариантов. Однако, итоговый вариант карты ответственности собственника в каждом конкретном случае составляется индивидуально, учитывая запрос первого лица бизнеса.
Рассматриваемый вариант карты ответственности собственника состоит из 3-х уровней: стратегического, тактического и операционного. Итак, рассмотрим их более подробно.
1. Стратегический уровень – зона определения стратегических направлений и ограничителей. Собственник задает: отрасль работы компании, стратегические ограничители, положение To-Be к которому нужно стремиться (идеальный образ будущей компании).
2. Тактический уровень – контроль поддержания ритма мероприятий по реализации стратегии и достижения стратегических планов. А значит контроль того, чтобы в компании на регулярной основе корректировалась стратегия в соответствии с изменениями внешней среды, проводились стратегические сессии, разрабатывались стратегические проекты и их результаты в большинстве случаев достигали плановых показателей.
3. Операционный уровень – да-да, операционный. Но здесь мы говорим не об участии в операционке, а о контроле того, что все процессы компании действуют как единый взаимосвязанный организм, т.е. как идеальная бизнес-машины, с целью создания итогового продукта компании. Собственник должен удостовериться, что наемный ТОП-менеджер создал системную компанию, с выстроенной орг. структурой и разделением зон ответственности, с регламентированными и внедренными ключевыми бизнес-процессами, работающими качественно и дающими нужный результат компании, с корпоративной культурой, которая является надежным помощником в установлении взаимосвязей между орг. структурой и бизнес-процессами.
Подобным образом разрабатывается и карта ответственности операционного директора. Кстати, эта карта может являться базой для формирования должностных обязанностей нового ТОП-менеджера.
Дальше интереснее…
Однако распределение зон ответственности и полномочий в преддверии серьезных управленческих изменений в бизнесе лишь только начало. Вопросы, с которыми неизбежно придется разбираться:
Информирование сотрудников о смене структуры управления и преодоление сопротивления изменениям.
Серьезная корректировка организационной структуры, причем не только на бумаге.
Ввод в должность и передача дел новому управленцу. Делегирование не только функционала, но и полномочий.
Корректная постановка бизнес-целей как операционному директору, так и сотрудникам компании.
Изменение корпоративной культуры, которая должна стать цементирующим элементом организационной структуры.
Для получения разовой консультации и/или сопровождения проекта построения эффективной системы управления обращайтесь: https://omikheeva.ru/consulting.
Или просто заполните форму обратной связи на сайте: https://omikheeva.ru/contacts.