Про роль продакта и соответствие ожиданиям
Мы часто общаемся с одним из подписчиков (и бывшим коллегой по совместительству) о различиях в видении продакт-менеджмента в разных бизнесах. Поговорим об этом здесь.
Нужно сказать, что я не являюсь методистом выстраивания Scrum процессов или апологетом Agile манифеста 🙂 Мои рассуждения стоит воспринимать как субъективную оценку, что в реале работает хорошо, а что нет.
В матричной структуре управления приняты деления на “Change” и “Run” команды. Лидер “Run” отвечает за операции, рост продаж/эффективности и часто видит в продакте, как лидере “Change”, прежде всего, ресурс для улучшения нужных ему инструментов. Наоборот, продакт, обладая стратегическим видением, пониманием клиента и разработки, воспринимает бизнес как необходимую инфраструктуру для донесения ценности продукта до конечного пользователя.
В разные периоды я работал с обеих сторон, и могу сформулировать проблему, являющуюся главным стопором для выстраивания эффективной связки. Это “несоответствие ожиданиям” из-за неправильно подобранной пары.
Пример 1, роль бизнес лидера занимает опытный и харизматичный сотрудник, он “про деньги” и давно “в игре”, уверен, что лучше знает, чего хочет клиент, и не считает нужным проводить согласования приоритетов с кем-либо. Для него их расставляет “бизнес”, то есть он. Ему партнерствует продуктовый менеджер, настоящий профессионал, приверженец касдева, оценки инициатив и знающий примерно ”дофига” методов приоритизация бэклога и следующий своему роадмэпу. Он не воспринимает другие форматы работы.
Их подходы, по сути, противоречат друг-другу, им сложно сработаться, тк никто из них не уступит.
Пример 2, “Run” ничего не знает о процессах “Change”, целях продукта, принципах разработки, и как это всё поможет клиенту. «Что-то там опять эти айтишники напридумывали, а нам делать!» Он чувствует себя полянкой для экспериментов, которой спускаются всё новые тесты без объяснения причин. И он прав, тк продакт лидер считает себя единственным оунером бизнеса.
Чем похожи ситуации? Лидеры не понимают друг друга, ожидают другого, не определили правила и уверены в своей правоте. Они не видят важности в построении сотрудничества.
Как эти ситуации могли бы разрешиться (при условии, что все участники процесса НЕ муд*ки)?
Наличием договоренностей на входе, определением четких процессов взаимодействия (демо, стендапы, интервью, общие собрания), постановкой общих целей.
При этом, идеальным процесс может быть только в теоретических трактатах, и в таких процессах всегда кто-то тянет одеяло на себя.Поэтому, критически важны правильные сочетания людей.
Под сильного и универсально бизнес-лидера стоит подбирать более функционального продакта, а в пару к исполнительному операционщику - ставить открытого, общительного, бизнесового и яркого PMа.
Это отчасти противоречит традиционным фреймворкам, но во взаимодействии человека с человеком чаще всего гарантирует взаимопонимание и синергию. Такой подход видится для меня наиболее эффективным.
Что думаете? В каких ролях бывали, а в каких хотели бы побывать?
Делитесь в комментариях и подписывайтесь на мой telegram канал !