Дело не в тебе, дело во мне... или как у нас принято увольнять

Мы не претендуем на истину в первой инстанции. Возможно, мы вообще не претендуем на истину. Мы просто нашли способ, как увольнять людей так, чтобы это не выглядело, как сцена из "Игры престолов" с неожиданной казнью главного героя.

Увольнение — штука неприятная. Все мечтают, чтобы это было как в кино: драматичная сцена, один в ярости хлопает дверью, другой с грустью смотрит в окно, за кадром играет меланхоличный джаз.

В реальности всё прозаичнее: неловкие разговоры, недосказанность, напряженные улыбки и внутреннее «черт, а можно было всё иначе?» Поэтому мы решили, что этот процесс можно (и нужно) делать по-человечески.

Но давайте по порядку.

Честно? Потому что мы офигели от количества увольнений, которые заканчивались фразой:

"В смысле меня увольняют?! Я вообще первый раз слышу, что что-то не так!"

И мы такие: "Ой, кажется, у нас проблемы…"

Люди реально не понимали, что где-то накосячили. Потому что никто им об этом не говорил. А потом — бац, "давай, до свидания".

И вот тут мы, как компания, начали думать: "А кто тут вообще накосячил?"

Ответ оказался неприятным, но честным — мы сами. Мы плохо работали с обратной связью. Сотрудник жил себе спокойно, думая, что всё ок, а потом внезапно оказывался перед фактом: "Ты уволен."

И если про систему фидбэка мы расскажем в другой раз, то сегодня поговорим о том, как мы чинили сам процесс увольнений.

Система карточек в футболе появилась благодаря британскому судье Кену Астону. В 1966 году на Чемпионате мира он заметил, что игроки часто не понимали решения судьи из-за языкового барьера. Тогда он придумал простую визуальную систему: жёлтая карточка — предупреждение, красная — удаление с поля.

Мы подумали: "Почему бы не использовать тот же принцип в HR?" Так и появилась наша система "карточек".

Вы этого не просили, но вот вам интересный факт: в некоторых странах, например, в Италии и Японии, существует ещё и зелёная карточка в футболе. Она символизирует честную игру и может быть выдана игроку за особую спортивную доблесть.

Как только у сотрудника начинаются проблемы (дедлайны горят, задачи выполнены кое-как, коммуникация хромает), многие делают что? Правильно, ничего. В лучшем случае надеются, что «оно само рассосется».

Но у нас не так. У нас сразу проходит 1:1 встреча руководителя с сотрудником. Без намеков, без «ты же понимаешь, да?». Честно и по делу: какие есть проблемы, что конкретно надо поменять, какие критерии успеха (по каким признакам поймем, что всё норм) и сроки (когда именно должно стать норм). Хорошо бы убедиться, что человек правильно понял, о чем идет речь (да, разные люди могут понимать одно и то же по-разному).

Важно: на этом этапе никого не увольняем, просто обозначаем, что если не исправится — будет следующий уровень тревожности.

Если после первой беседы изменений нет, руководитель идёт к HR со словами: "У нас проблема".

Тут уже подключается HR и совместно с лидом, формируется корректировочный план. Официальный, документированный, все по красоте. HR помогает структурировать фидбэк, а затем помогает руководителю провести встречу с сотрудником, на которой ему выдается желтая карточка.

На встрече:

Если сотрудник исправился — ура, возвращаемся в обычный режим.Не исправился? Добро пожаловать в финальный босс-файт.

Если после желтой карточки положительной динамики нет (менее 75% корректирующего плана выполнено) выдается красная карточка.

Это момент последнего шанса. Здесь всё чётко: либо сотрудник исправляется в течение двух недель, либо мы уже обсуждаем, как правильно попрощаться. Тут мы говорим прямо, что если ситуация не изменится, это приведет к увольнению.

Контрольные точки — каждую неделю.

Если вдруг чудо и сотрудник взял себя в руки — отлично, карточку можно вернуть на жёлтую (или снять совсем). Если через 2 недели результата нет, дальше пути назад уже нет.

Если и после красной карточки ничего не изменилось, пришло время расставаться.

На самом деле, мы уверены, что сама встреча по увольнению пройдет абсолютно спокойно как раз таки из-за того, что ей предшествовали карточки. Поэтому HR остается лишь договориться о выплатах, помочь с документами, объяснить юридические нюансы. А руководителю подытожить фидбэк и огласить решение. Всё спокойно и уважительно

Тут важны три вещи:

Мы не считаем, что нашли идеальный процесс увольнения. Но этот подход дал нам главное:

Прозрачность — сотрудник знает, что не так, и получает шанс исправиться.

Предсказуемость — никто не уходит "внезапно".

Справедливость — увольнение становится осмысленным шагом, а не спонтанным решением.

И самое главное — мы стали работать над культурой фидбэка. Потому что хороший фидбэк в нужное время может предотвратить само увольнение.

Но это уже совсем другая история...

Автор статьи: Бадретдинова Лилия (HRD)