Как управлять карьерными ожиданиями ценных сотрудников?

Запуская наш новый онлайн-курс для карьеристов, HR и нанимающих менеджеров «Навигатор по карьере настоящего и будущего», мы задались вопросами:

Именно об этом и будет наша статья.

Одним из основных мотивов увольнения талантливых сотрудников является отсутствие перспектив карьерного развития – так называемые #стеклянные_потолки .

«Стеклянный потолок» – это невидимый барьер, мешающий человеку или группе людей подняться выше определённого уровня в иерархии организации.

Уходят ценные кадры не потому что реализовали свой потенциал, а потому что других альтернатив для себя в компании не видят.

И часто, не дойдя до момента реальных ограничений в карьерном и профессиональном росте, сотрудники заранее готовят себя к переходу на более высокую должность, но к другим работодателям, в том числе к конкурентам.

Несмотря на кризис на рынке труда, битва за таланты в условиях стремительного прогресса становится сильнее.

Полагаю, не нужно рассказывать сколько стоит для компании цикл подбора, а затем «выращивания» сотрудника в компании до того момента пока посеянные зерна начнут давать урожай.

Есть и другая сторона феномена «стеклянных потолков», когда сотрудник, не имея четких ориентиров для дальнейшего развития, в определенный момент теряет интерес к работе и переходит в «режим энергосбережения».

Как найти WIN-WIN между мотивацией сотрудника расти и потребностями бизнеса в новых ролях, функциях и позициях?

Как HR партнерам и нанимающим менеджерам нивелировать влияние «стеклянных потолков», повысить управляемость карьерных ожиданий, активизировать потенциал сотрудников?

Давайте разбираться, всегда ли «стеклянные потолки» являются тупиками в карьере и как быть в ситуации ограничений в карьерном росте, особенно если сотрудник является значимым звеном корпоративной системы.

Как показывает практика карьерного консультирования и результаты различных исследований мотивации сотрудников, далеко не всегда «карьеристу», претендующему на следующую ступень иерархии и упирающемуся в стеклянный потолок, нужна вертикальная карьера и статус руководителя.

На одной из консультаций сотрудник поделился со мной, что он просто не видит другого способа, кроме как стать руководителем, чтобы увеличить свое влияние на процессы и итоговый результат в своем направлении.

Можем предположить, что конкретно им движет не желание быть формальным лидером и управлять людьми, и даже не более высокий уровень дохода, а стремление к бОльшей свободе в принятии решений и в действиях.

Резонный вопрос: может ли данный сотрудник реализовать эту потребность в компании, не переходя на следующую ступень в иерархии?

При встрече с проблемой «стеклянных потолков», ПЕРВОЕ, что имеет смысл сделать непосредственному руководителю и HR партнеру – определить причину=мотив, который преобладает у сотрудника, претендующего на более высокий пост. Затем помочь ему сформулировать истинную карьерную цель, релевантную его мотивам, потенциалу и желаемому образу жизни.

Высокий статус в должности по сей день в нашей культуре является одним из главных триггеров успешности.

Зачастую именно ложные карьерные цели сотрудников, толкающие к карьерным перемещениям, даже если сотрудник внутренне к ним не готов, являются источниками появления «стеклянных потолков».

Итак, наша задача убедиться вместе с сотрудником в том, что карьерная цель принадлежит ему, а не навязана социумом и ближайшим окружением.

Ярким маркером истинности цели является наличие энергии у сотрудника, готовности действовать и преодолевать препятствия, с которыми ему неизбежно предстоит столкнуться при переходе на качественно новый уровень.

ВТОРАЯ рекомендация – проанализировать вместе с сотрудником, насколько высока интенсивность стремления к росту и скорость, с которой должны произойти карьерные изменения.

Существуют общепринятые временные интервалы (например, минимум 2-3 года для перехода на следующую ступень в иерархии), есть особенности системы грейдов в конкретной компании, и есть внутренний таймер у каждого сотрудника.

И ТРЕТИЙ шаг – оценить потенциал сотрудника и соответствие фактического уровня развития компетенций (hard&soft skills) заявленному уровню в профиле должности.

Следующие вопросы из эпизода развивающего диалога о карьере руководителя и подчиненного помогут Вам в этом:

- Где и кем ты видишь себя в будущем, в перспективе 3-5 лет (департамент, должность, роль)?

- Каким образом твои ценности и мотивы, сильные стороны будут реализованы при достижении данной цели?

- Сколько у тебя времени? К какому моменту (год, месяц, день) ты хотел бы перейти на новую ступень?

- Обладаешь ли ты всеми необходимыми компетенциями для новой роли или тебе требуется время для формирования или развития до более высокого уровня определенных характеристик?

- Как достижение данной карьерной цели коррелирует с другими жизненными целями, которые есть у тебя: они пересекаются и помогают друг другу, или, наоборот, конфликтуют между собой?

- Есть ли у тебя план, который будет учитывать конкретные шаги, сроки достижения, ресурсы (какие конкретно компетенции развивать, сколько времени, каким способом)?

- Каким образом ты сможешь отслеживать прогресс и корректировать план в ходе изменений внутри системы и себя самого?

- Какая поддержка тебе нужна от меня и/или членов команды?

Может оказаться, что к моменту готовности сотрудника и у бизнеса созреет потребность в новой должности. А для категории талантливых сотрудников практически у любой компании есть потенциальная возможность создать должность «под сотрудника».

В книге «от Хорошего к великому» (Построенные навечно) Дмимм Коллинз приводит примеры, когда лидеры великих компаний сначала подбирали «нужных им в путешествии людей, избавлялись от ненужных, добивались, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем, иногда уже совместно решали, а куда же они собственно едут».

Как Вам такой подход?

Можно, конечно, продекларировать, мол, у нас тут не Америка, у нас покруче будет!

А что если все-таки в некоторых случаях идти не от штатного расписания, а от потенциала человека и репертуара его роли – к функции, создавая должности под людей, а не обтесывать людей под заданные параметры должности?

Знаю владельцев крупных компаний, которые следуют принципу «сначала «кто», затем «что»», и это помогает им продвигать бренд работодателя и становиться лидерами в своих отраслях и регионах.

На мой взгляд, у компаний, которые осознают проблему стеклянных потолков в своей организационной структуре, должны появиться ответы на карьерные «вызовы» сотрудников.

Системная работа предполагает – регулярный мониторинг ситуации, проведение карьерных диалогов, дней карьеры, программ преемственности и других мероприятий, помогающих разобраться в карьерных ожиданиях сотрудников, выявить скрытые резервы, найти альтернативы продвижения в компании. Кроме этого важно использовать модели поддержки карьеристов, чтобы не оставлять их наедине со своими карьерными планами.

Такая совместная работа предполагает непосредственное вовлечение в процесс, а также повышение компетенций карьерного менеджмента непосредственных руководителей.

В качестве выгод, которые получат HR, руководители подразделений и бизнес в целом:

Обсуждать карьеру с сотрудником можно и нужно, даже если у компании нет в конкретном моменте предложений по повышению в должности и бюджета на увеличение заработной платы.

Развивать подчиненных реально и в рамках текущей должности, подключая их к кросс-функциональным проектам, давая возможность лидировать в полезных инициативах, помогая им в продвижении в качестве экспертов.

Уверена, что для компаний, для которых человеческий потенциал – главный ресурс, а непрерывное развитие сотрудников – ценность корпоративной культуры – карьерные диалоги и другие инструменты карьерного менеджмента, помогающие преодолевать карьерные тупики и раскрывать новые горизонты, станут эффективным и экономически обоснованными инструментами.

Авторство статьи принадлежит Самодумовой Екатерине компания AutoBoss #ABRecruiting

#диалоги_о_карьере #стеклянные_потолки #карьера #бизнес #развитие_сотрудников #HR