Эффективный отдел продаж: как руководителю перейти от имитации бурной деятельности к реальным результатам

Ох, сколько же я за свою рабочую практику, особенно в крупных международных компаниях, встречал эффектных руководителей, которые буквально из кожи вон лезут, чтобы показать бурную деятельность. Это могут быть нескончаемые совещания, громкие инициативы или яркие презентации, за которыми, к сожалению, редко стоят реальные результаты. Но в итоге они покидают компанию и устраиваются в другую. А вот эффективных можно пересчитать по пальцам двух рук.
Сейчас, наблюдая за корпоративным миром со стороны — из роли консультанта и преподавателя — я всё чётче вижу, почему это происходит. Почему одни фокусируются на процессе, а другие — на результате. Почему одни руководители эффектные, а другие — эффективные. Самое интересное, что и те, и другие нужны для развития компании, но решают они разные задачи.
Когда я создавал свою методологию построения эффективной системы продаж, я учитывал эту особенность, особенно заметную в управлении продажами. Думаю, что исследуя данный феномен, можно написать не одну диссертацию. Основная причина, как мне кажется, кроется в базовой поведенческой модели специалистов по продажам. Ведь не секрет, что большинство руководителей отделов продаж вышли из специалистов. Они часто сохраняют прежние привычки и подходы, что мешает им эффективно адаптироваться к управленческой роли. Но не у всех при этом меняются базовые установки. Зная эти особенности, я постарался разработать методологию, которая позволит эффектным руководителям стать эффективными.
На мой взгляд, самое простое и базовое решение предлагает менеджмент: "Если мы не можем изменить процесс, значит, мы не сможем им управлять. А всё, что мы можем измерить, — можем достичь". Иначе говоря, результат каждого процесса нужно оцифровать и измерить, создав метрики.
Когда мы говорим про продажи, то традиционно эффективность измеряется выручкой или прибылью за определённый период. Но если говорить о всей системе продаж, то здесь идёт речь уже о большем количестве синхронизированных процессов, результаты которых обеспечивают выполнение бюджетного плана. Если каждый процесс оцифровать, сформировать измеримые метрики и контролировать отклонения в формате "план/факт", то управление переходит на уровень конкретных количественных характеристик.
Именно здесь кроется одно из ключевых отличий между эффектными и эффективными менеджерами: в формате оценки процессов и принятии управленческих решений для достижения конкретных метрик.

Так в моей методологии появилась формула выполнения плана продаж:

Вся методология строится на инструментах, которые позволяют контролировать и управлять каждым процессом: лидогенерацией, работой с ассортиментом и средним чеком, а также системным управлением персональными продажами в рамках воронки. Эти инструменты стали основой моих обучающих программ, где участники получают практические решения для трансформации своих коммерческих процессов. Многие из этих практических наработок стали ключевыми элементами программы 'Маркетинг и управление продажами', где участники не только изучают теорию, но и применяют её в своих компаниях.

Когда я писал свою диссертацию, чтобы оценить эффективность сбытовой функции предприятия, я доработал эту формулу, превратив её в формулу показателя коммерческой прибыли компании. Эта доработанная формула также легла в основу одного из модулей курса 'Маркетинг и управление продажами', где мы детально разбираем, как адаптировать её под особенности каждого бизнеса.

Но при изучении литературы я наткнулся на работы Ильи Балахнина, который ещё в 2019 году предложил свою трактовку формулы прибыли. Логика очень похожа, но Илья ее опубликовал ранее (с ней можно ознакомиться здесь). Конечно, её корни уходят в Data-Driven Marketing, юнит-экономику и LTV. Но, изучив более 30 научных статей на эту тему, я понял, что интерпретация Ильи Балахнина выглядит понятной и практико-ориентированной. Некоторые научные статьи, опубликованные в ВАК-журналах, даже ссылаются на его блог и копируют формулу.
В наших формулах общее, но есть и различия, и в них заложена разная смысловая и практическая нагрузка различных элементов, разная стратегическая логика. Но это только радует, ведь наличие различных подходов открывает возможности для научной дискуссии. В ходе таких обсуждений рождаются новые идеи и инструменты, которые я затем интегрирую в свои обучающие программы, чтобы участники могли использовать их в своей практике.

Неважно, чей вариант формулы вы выберете. Главное, что, начиная работать с этими формулами, руководитель неизбежно оцифровывает процессы и внедряет метрики. Если вы хотите глубже разобраться в этих подходах, я приглашаю вас присоединиться к моему Telegram-каналу, где я регулярно делюсь инструментами, примерами и практическими кейсами для трансформации систем продаж.

Кроме того, мы запустили очную обучающую программу в РЭУ им. Г.В. Плеханова, где вы сможете не только изучить ключевые подходы, но и адаптировать их к задачам вашей компании. Программа построена так, чтобы вы шаг за шагом внедрили решения, которые действительно работают, и достигли конкретных результатов.

Присоединяйтесь, чтобы вывести управление продажами на новый уровень. Если вы хотите глубже разобраться в этих подходах, я делюсь инструментами и примерами их применения в своём Telegram-канале, а также на очной обучающей программе в РЭУ им. Плеханова.

Переносите теорию в практическую плоскость, обеспечивая реальные изменения.