Очень подробный материал, спасибо. Вопросы: Насколько возросли затраты компании на управление ценами после внедрения вашей системы? Интересны не конкретные цифры в рублях, а в соотношении к общему обороту. Были ли и какие проблемы при внедрении новой системы ценообразования на предприятии? Что тут главное, чтобы минимизировать возможный негатив от коллектива, привыкшего к более простой системе? Руководство перестало раздавать преференции вручную или нет?
Алексей, спасибо за отзыв! Отвечаю на Ваши вопросы:
1.Насколько возросли затраты компании на управление ценами после внедрения вашей системы? Интересны не конкретные цифры в рублях, а в соотношении к общему обороту.
В компании уже работал маркетолог-аналитик + приняли дополнительно одного нового сотрудника под реализацию проекта. В компании понимали необходимость изменений, и даже были точечные попытки, но не хватало компетенции. После автоматизации и внедрения стандартов, два специалиста уверенно справляются с ценообразованием. В итоге постоянные затраты выросли на уровень организации одного дополнительного рабочего места.
Затраты на реализацию проекта составили примерно 0,7% от оборота компании и окупились за 7 месяцев с даты реализации основных инструментов.
2. Были ли и какие проблемы при внедрении новой системы ценообразования на предприятии? Что тут главное, чтобы минимизировать возможный негатив от коллектива, привыкшего к более простой системе?
Серьезных проблем не было, вся команда была заинтересована в изменениях. Главной сложностью стало убеждение руководства и сотрудников отдела продаж в необходимой отмене привилегий некоторым покупателям. Ребята боялись, что клиенты либо уйдут, либо снизят объем закупки. Клиенты «громко бунтовали», получив новые условия работы, старались играть в «давление». Мы совместно с командой готовили аргументацию против возражений. Так как лучших предложений на рынке просто не существовало, через 3 месяца после внедрения все стабилизовалось, заказчик потерял продажи только по убыточным сделкам, с учетом роста прибыли, для компании это похоже на «выздоровление от аллергии».
Если планируете внедрять сами, главное задействовать всю команду на каждом этапе. Если «узким кругом закроетесь в комнате», а затем «вывалите» решение, будет негатив. В наших проектах мы наталкиваем команду на принятие самостоятельных решений, показывая реализованные примеры в других компаниях. В итоге сотрудники получают удовольствие от совершения «маленькой революции».
3. Руководство перестало раздавать преференции вручную или нет?
Руководство перестало участвовать в ценообразовании вообще, теперь это системный подход, за который ответственны специалисты. Руководство сосредоточилось на развитии поставщиков и новых рынков сбыта.
Очень подробный материал, спасибо. Вопросы:
Насколько возросли затраты компании на управление ценами после внедрения вашей системы? Интересны не конкретные цифры в рублях, а в соотношении к общему обороту.
Были ли и какие проблемы при внедрении новой системы ценообразования на предприятии? Что тут главное, чтобы минимизировать возможный негатив от коллектива, привыкшего к более простой системе?
Руководство перестало раздавать преференции вручную или нет?
Алексей, спасибо за отзыв! Отвечаю на Ваши вопросы:
1.Насколько возросли затраты компании на управление ценами после внедрения вашей системы? Интересны не конкретные цифры в рублях, а в соотношении к общему обороту.
В компании уже работал маркетолог-аналитик + приняли дополнительно одного нового сотрудника под реализацию проекта. В компании понимали необходимость изменений, и даже были точечные попытки, но не хватало компетенции. После автоматизации и внедрения стандартов, два специалиста уверенно справляются с ценообразованием. В итоге постоянные затраты выросли на уровень организации одного дополнительного рабочего места.
Затраты на реализацию проекта составили примерно 0,7% от оборота компании и окупились за 7 месяцев с даты реализации основных инструментов.
2. Были ли и какие проблемы при внедрении новой системы ценообразования на предприятии? Что тут главное, чтобы минимизировать возможный негатив от коллектива, привыкшего к более простой системе?
Серьезных проблем не было, вся команда была заинтересована в изменениях. Главной сложностью стало убеждение руководства и сотрудников отдела продаж в необходимой отмене привилегий некоторым покупателям. Ребята боялись, что клиенты либо уйдут, либо снизят объем закупки. Клиенты «громко бунтовали», получив новые условия работы, старались играть в «давление». Мы совместно с командой готовили аргументацию против возражений. Так как лучших предложений на рынке просто не существовало, через 3 месяца после внедрения все стабилизовалось, заказчик потерял продажи только по убыточным сделкам, с учетом роста прибыли, для компании это похоже на «выздоровление от аллергии».
Если планируете внедрять сами, главное задействовать всю команду на каждом этапе. Если «узким кругом закроетесь в комнате», а затем «вывалите» решение, будет негатив. В наших проектах мы наталкиваем команду на принятие самостоятельных решений, показывая реализованные примеры в других компаниях. В итоге сотрудники получают удовольствие от совершения «маленькой революции».
На VC публиковал материал об управлении проектами, можете почитать его: https://vc.ru/marketing/440840-instrumenty-effektivnogo-upravleniya-proektami-na-osnove-realnogo-keysa
3. Руководство перестало раздавать преференции вручную или нет?
Руководство перестало участвовать в ценообразовании вообще, теперь это системный подход, за который ответственны специалисты. Руководство сосредоточилось на развитии поставщиков и новых рынков сбыта.