Почему у руководителей есть «сотрудники-вредители», с которыми не расстаются?

Привет, дорогой читатель. Я написал эту статью не претендуя на «истину последней инстанции». Я лишь надеюсь, что мои рассуждения вслух, основанные на более чем 10-ти летнем опыте управления, а затем консультирования, будут восприняты как информация, о которой можно подумать или благодаря которой можно проверить «а как у меня?».

В мире огромное количество компаний, где есть сотрудники, которые вместо пользы наносят ущерб компании (речь не о противоправных действиях).

Но руководители их не увольняют, терпят и пытаются объяснить причины бездействия следующими доводами : «шантаж» от сотрудников, отсутствие воли и решимости у руководителя, чей-то родственник, страх, проблемы с кадрами на рынке, отсутствие кадрового резерва, много завязанных функций и процессов на сотруднике и т.д. Но все эти доводы, это всего лишь верхушка айсберга.

Почему руководители могут закрывать глаза на такие ситуации? Я попытался обощить свою практику и практику своих клиентов и сгруппировал пять факторов почему такие сотрудники остаются в компаниях и что с этим делать.

Расскажу вам одну занимательную историю.

Виталий Андреевич, гендир и собственник производственной компании обратился ко мне с просьбой разобраться - почему у него не приживаются HR директора после ухода легендарной Светланы Ивановны.

Светлана Ивановна, заведующая отделом кадров, вышла на заслуженную пенсию. Последние 17 лет верой и правдой она проработала у Виталия Андреевича. Светлана Ивановна была всегда на хорошем счету у шефа, но в последние годы результаты радовать перестали. Шеф закрывал глаза и списывал такие результаты на пенсионный возраст, а также на обновления состава сотрудников.

В понимании Светланы Ивановны, главный по кадрам - это человек, умеющий сплотить коллектив через развлекательные мероприятия, 13 заработную плату, а также через «дружеские отношения». Ей каким-то образом удавалось держать на этом весь коллектив, но после «омолодения» коллектива начались проблемы.

Виталий Андреевич человек очень уважаемый, особенно в «определенных значимых кругах», и новых HR директоров получал по рекомендациям. На собеседованиях ограничивался 10-ти минутным знакомством и фразой «..вас рекомендовал С.Н., я ему доверяю, уверен, вы его не подведете. Работайте».

Новые руководители по человеческим ресурсам с азартом внедряли новые технологии: грейды, геймификации, онбордингы и прочее. И даже успевали приносить результаты, но…

Через несколько месяцев, HR директор увольнялся и нанимался новый. По рекомендациям. у Виталия Андреевича были иные ожидания от своего сотрудника.

Когда я рассказываю эту историю своим клиентам часто слышу «У нас не так». Тогда мы идем к сотрудникам и я задаю им три вопроса:

Примерно в половине ответов руководителей ждут сюрпризы 🧐

Проговорить и договориться об ожидаемых результатах - важнейшая работа руководителя, которая иногда пропускается. В некоторых случаях важно согласовывать и процесс выполнения, особенно если бизнес-процессы не описаны. Кроме того результаты работы могут меняться от динамики компании и рынка. Естественный процесс. По этому пункту нужна постоянная синхронизация.

Руководители, у которых нет кадрового резерва, которые не знают кто есть на рынке труда, создают себе проблемы. Они боятся уволить человека. У них портится настроение только от одной мысли, что нужно снова кого-то искать, проводить собеседование, учить и принимать первые ошибки и пр. А у меня встают волосы дыбом, когда руководители оказываются в такой ситуации при наличии полноценного hr отдела. Хочется сказать: «Как же так вышло то?».

Но ситуация меняется, когда руководители проводят собеседования по ключевым позициям в компании. Так у них появляются ресурсы для роста, они понимают кто есть на рынке, с какими компетенциями и сколько они стоят.

И в этом нет никакого предательства, обмана в сторону действующего сотрудника. Это обычная практика деловых отношений.

Не сообщать сотруднику о том, что его результаты или поведение не соответствуют ожиданиями и целям компании - вот настоящее предательство.

Во-первых, всем известно, что сотрудники должны быть более компетентны в своих узких профессиональных навыках. Очень странно, когда генеральный директор лучше разбирается в маркетинге, чем его директор по маркетингу или знает как правильно построить систему управления финансами, в отличии от своего финансового директора.

Во-вторых, руководителю достаточно понимать какую пользу должен приносить его подчиненный и уметь объективно это оценить.

Помните, как в бум тренда на смм маркетинг все нанимали smm менеджеров по принципу «чтобы было», «это новый тренд», «чем я хуже конкурентов?», но никто не понимал как измерять эффективность их работы.

В итоге снова разные ожидания от работы, которые позитива не несут.

Здесь правило простое - руководитель должен понимать то, чем он управляет.

Прошу обратить внимание на разницу в «понимать и управлять» и «понимать и исполнять».

Рассмотрим на примере управления финансов.

Финансовый менеджер обладает теоритическими и практическими, системными знаниями, чтобы построить систему управления финансами в компании: разработать бюджеты и регламенты, внедрить отчеты и процессы, минимизировать кассовые разрывы, упорядочить процедуры и пр.

Руководитель - умеет читать управленческие отчеты и использовать их в принятии решений.

Руководителю достаточно таких ключевых знаний, чтобы правильно управлять своими сотрудниками и оценивать их работу.

Денис И., владелец производственно-оптовой компании, обратился с просьбой найти точки роста для коммерческого отдела. В отделе продаж 10 менеджеров и один руководитель отдела продаж, в прошлом лучший продавец - Роман. Романа повысили, его результаты остались на прежнем уровне, даже немного выросли, но в компании ожидаемого роста нет. Хотя штат вырос в 2 раза. Просто Роман, вместо того, чтобы управлять, сам продолжает продавать и делать 50-60% от общего объема продаж.

Роман не смог перестроиться. Его повышение должно было кардинально изменить тот продукт, который он производил. Вместо продаж он должен был управлять продажами, выполнять планы и приносить деньги «руками его подчиненных».

В таких ситуациях руководители становятся «пленниками» своего застрявшего перехода на другой уровень. Для того, чтобы перейти от исполнения к управлению, нужно осознать свою новую роль и ее возможности и ограничения.

Если этого не происходит руководитель живет с внутренним конфликтом, которым пользуются сотрудники.

Я неоднократно видел как руководители не могут открыто сказать своему сотруднику о том, что результаты его работы или его поведения не соответствуют ожиданиям. И видел ровно обратную ситуацию, когда руководители винят во всем своих сотрудников, хотя их ответственности за провальные результаты не меньше.

И тогда на первый план выходят не технические проблемы и ошибки (неоптимизированные бизнес-процессы, неотстроенная система мотивации, неорганизованные процессы и пр.), а проблемы сознания и мышления руководителей.

Вообще история про признание ошибок, несовершенства имеющихся навыков у руководителя, неверной оценки ситуации - очень личная. В большинстве случаев она требует привлечения третьих лиц - консультантов, советников, трекеров, executive-коучей. Очень сложно взглянуть на ситуацию со стороны, когда в ней находишься.

И некоторые руководители застревают в этом кругу, потому что систему нельзя изменить тем же способом, которым она была придумана (Энштейн сказал, между прочим). И чтобы такие изменения случились требуется, чтобы у первых лиц поменялось мышление.

По правде говоря, все вышеперечисленные 4 фактора есть производные мышления руководителя. И возникает вопрос: «зачем было выделять мышление в отдельный, 5 фактор?»

Хочу подчеркнуть, что есть проблемы «технического» и «личностного» характера.

К техническим проблемам мы отнесем все, что можно исправить благодаря внедрению технологий: описание бизнес-процессов, управленческая методология, знания и навыки, ит автоматизация и прочее.

К личностным - усталость от принятия решений, тревога, «tunnel vision» (из-за большой нагрузки человек начинает мыслить однообразно), стресс, нехватка квалификации и прочие личные барьеры.

Это разделение всегда проявляется в динамике и одно без другого не существует, а значит личностные и технические факторы как усиливают так и ограничивают друг друга. Вывод - обращайте внимание на каждый из них.

В следующей статье я расскажу как построить систему управления персоналом, в малом и среднем бизнесе, без hr директора. Подпишитесь на мой блог на vc.ru или на мой телеграмм канал «Люди.Команды.Системы»