Разобраться с «болью» доктора: что посоветовали менторы 500 Startups сооснователю платформы «Третье мнение»

История Анны Мещеряковой — от руководства торговой компанией с годовым оборотом более 100 млн рублей до разработки сервиса, который поможет врачам совершать меньше ошибок.

Резидент акселератора «Сбербанка» и 500 Startups Анна Мещерякова развивает платформу «Третье мнение», которая с помощью нейросетей распознаёт медицинские снимки и помогает врачам избежать ошибок.

Прежде чем стать стартапером, она более 15 лет проработала в компании-дистрибьюторе компьютерных комплектующих Koodoo, — и прошла путь от менеджера по продажам до руководителя.

Свою первую сделку она заключила сразу после школы — распродала склад с неликвидным товаром и заработала для компании $60 тысяч.

В интервью она рассказала о своём бизнес-пути, об ошибках, а также о том, как менторы акселератора помогают стартаперам найти самое важное в их продукте.

Как вы впервые пришли в Koodoo?

Я закончила школу экстерном и в 15 лет поступила в РГГУ. У меня не было возможности поехать куда-то летом перед началом учёбы, но сидеть без дела тоже не хотелось. И тогда отец предложил поработать в компании, которая занималась ИТ-дистрибуцией, где он на тот момент был генеральным директором.

Поблажек не давал: поставил задачу за лето распродать склад с неликвидными товарами. Мне нужно было заниматься холодными звонками — предлагать продукцию оптовым клиентам.

Что там лежало?

ЭЛТ-мониторы нашей собственной торговой марки Orange Freshview, дело было в 1999 году. Никто особенно не верил, что у меня получится. Думаю, мне дали эту задачу, просто чтобы занять: есть неликвидные остатки, с ними нужно что-то сделать. А сделать никто ничего не мог.

В то время лидером был бренд ViewSonic. Когда менеджеры по продажам Koodoo предлагали наши мониторы клиентам, то встречали возражения: «Мы всегда покупаем ViewSonic, а о ваших никогда не слышали».

Первое время у меня не получалось продавать, клиенты отказывали, и у меня начали опускаться руки. Сказала об этом папе, а он ответил, что всё это ерунда: «Изучи спецификацию и работай с возражениями: мы на 30% дешевле ViewSonic. Иди и продавай».

Для меня тогда было открытием, что продажи работают именно так — я же тогда только-только поступила в институт и ничего не знала об этих конкурентных историях.

Чтобы сравнить спецификацию, по ночам сидела на nix.ru, fcenter.ru и ixbt.com — читала статьи и пыталась разобраться в терминологии: что такое разрешение, угол обзора и так далее.

Это помогло, и у меня начались сделки, мне очень понравилось этим заниматься. И что самое главное — к осени я выполнила свою задачу: распродала этот склад.

И сколько заработала компания?

Сейчас уже не помню. Давайте считать — мы получили один 40-футовый контейнер, в него помещается около 700 коробок с 15-дюймовыми мониторами. Мы продавали монитор по $300 и зарабатывали 30%, то есть наша прибыль составила чуть больше $60 тысяч.

Что было дальше? Продолжили работать?

Потом начался учебный год. Тогда в штат компании меня, естественно, не приняли.

Нагрузки на экономическом факультете было недостаточно, и я поступила на вечернее отделение во второй вуз — Институт практического востоковедения. Начала учить китайский язык, занималась по шесть часов в день, всё свободное время проводила в читальном зале библиотеки за изучением иероглифов.

Штатным сотрудником я стала только через два года. Тогда я работала по 12 часов в день — горела работой, мне безумно нравилось продавать: у меня было очень много энергии, и меня было абсолютно невозможно остановить.

Расскажите подробнее о рынке компьютерных комплектующих в то время.

Тогда на рынке был бум. Он сильно рос, появлялось много новых розничных компаний, которые торговали компьютерами и периферией, — в том числе в регионах.

Я поняла, что покупателям в регионах нужны активные и внимательные к ним поставщики, и стала ездить в командировки. Я была первой в компании, кто начал развивать региональное направление. Побывала в Ростове-на-Дону, Хабаровске, Уфе, Казани, на Камчатке и других городах.

Одним из самых ярких впечатлений того периода стало знакомство и работа с Дмитрием Алексеевым и Сергеем Мещанюком — сооснователями DNS. В то время у них него было всего несколько магазинов в Приморском крае.

Каким они вам запомнились?

Очень скромными, преданными своему делу и простыми людьми. Они не сильно изменились с тех пор. Первый офис у DNS тоже был очень скромным — вывески нет, на полу линолеум, ветхое помещение, лестницы скрипят. Помню, что их было трудно найти.

Благодаря командировкам у меня стало больше всего клиентов, по сравнению с другими менеджерами, и я стала руководителем отдела продаж. Наверное, слишком рано — мне тогда и двадцати не было. Было очень сложно.

Что именно?

Найти общий язык с новыми подчинёнными.

Потому что думали, что должность досталась вам «по блату»?

Да, моё назначение никому не понравилось, но у меня была постоянная мотивация — доказать, что я умею продавать. Это можно было сделать только с помощью объективных результатов: продемонстрировать в конце месяца, квартала и года самые высокие продажи. Только этим я и занималась.

Какую долю на рынке вы занимали в середине нулевых?

Маленькую, единицы процентов — она всегда такой была. Мы так и оставались нишевым игроком — никогда не продавали товары первого эшелона: видеокарты, процессоры и так далее. Мы занимались аксессуарной группой — флешками, роутерами и так далее.

А какой в то время был оборот Koodoo?

Трудно сейчас сказать, но больше ста миллионов рублей в год.

В 2007 году вы стали президентом компании. Как это получилось?

В какой-то момент папа плохо себя почувствовал — он устал заниматься бизнесом. В итоге назначили меня. Было очень трудно, это огромная ответственность. На самом деле, у меня не было особенного выбора. Если бы мне предложили что-то подобное сейчас — я бы отказалась.

Получается, вам тогда было 24 года?

Да. И коллектив, конечно, отреагировал неоднозначно. Мне нужно было выстроить какую-то жизнеспособную модель управления, а некоторые сотрудники блокировали решения.

В тот момент я поняла, что мне критически не хватает управленческих компетенций, и в 2009 году поступила на двухгодичную совместную программу Executive MBA РАНХиГС и Cambridge Judge School.

Вы стали главой компании, а год спустя произошёл кризис. Это был сильный удар?

Продажи упали процентов на 40, но тогда это не было критично. Кризис был краткосрочным, уже через полгода продажи вернулись на прежний уровень, а 2009 год стал таким же хорошим, как и докризисный.

Более болезненным для нас оказался 2014 год — курс рубля обвалился. Все наши товары импортные, а контракты с клиентами — в рублях, и поставки расписаны на год. Нужно было обладать не нашими возможностями и масштабами, чтобы с этим справиться.

Мы использовали факторинг для страхования рисков и снижения объёма рублёвой дебиторской задолженности, но в самый критический период (октябрь-декабрь 2014 года) даже крупнейшие факторинговые компании не смогли справиться с ситуацией и поставили рублёвое финансирование по договору на паузу.

Из-за этого мы не могли получить рублёвую сумму дебиторки три-четыре месяца, а когда получили — по отношению к доллару она оказалась на 40% меньше, чем четыре месяца назад.

Как вы пытались повысить рентабельность бизнеса?

С 2012 года у нас уже были контракты со всеми крупнейшими федеральными ритейлерами, но уровень маржинальности этих контрактов оставался предельно низким.

Мы поняли: чтобы ограничить конкуренцию, нужно создавать собственную торговую марку и продукт на стыке hardware и software: так его труднее скопировать.

Спустя некоторое время мы представили линейку «умных» ламп под брендом Mixberry. Для этого стартапа я привлекла инвестора в Сингапуре, а в 2016 году полностью продала ему компанию. Сегодня продукция Mixberry продается в США и Европе.

Что случилось с Koodoo? Компания закрылась?

Да. С 2014 по 2016 год мы с командой боролись, пытались восстановить утраченные позиции, но потом стало очевидно, что нужно закрываться. Ситуация на рынке была выше наших возможностей.

У крупнейших дистрибьюторов дошли руки до нашей ниши: появилось время и ресурсы на «мелочёвку», а покупательская способность конечного потребителя гаджетов снизилась, в том числе и после падения курса рубля. Вот и получилось, что рынок быстро съел нашу нишу.

Вы занимались другими бизнес-проектами после Koodoo?

Да, и они были связаны с моим образом жизни. Я с самого раннего детства привыкла к высоким нагрузкам и ненормированному рабочему дню. Старалась придерживаться здорового образа жизни.

Сколько себя помню, всегда увлекалась спортом: с четырех лет занималась спортивной гимнастикой, в 15 лет стала мастером спорта по спортивным бальным танцам, в 20 лет начала профессионально заниматься фрирайдом на сноуборде — и сегодня могу уверенно спуститься по любой черной трассе.

Благодаря большому спорту я строго слежу за режимом питания. Так у меня родилась идея создать собственную линию ЗОЖ-десертов Sooperfoods: сегодня они продаются в «Азбуке Вкуса» и фитнес-клубах World Class.

Мне нравится общаться с людьми, но с друзьями я, скорее, буду делиться новыми бизнес идеями, опытом и даже вместе создавать стартап, чем обсуждать планы на отпуск или последние покупки.

Так мы с моей близкой подругой создали сервис по прокату брендовых сумок Lab 24/7 и в итоге одними из первых вышли на растущий в России рынок экономики совместного потребления.

Как возник проект «Третье мнение»?

Он возник в 2016-2017 году, когда я работала в «Институте развития интернета» под руководством Германа Клименко. Ему было интересно разобраться в перспективах применения нейросетей для распознавания медицинских снимков.

Герман Сергеевич предложил эту идею трём командам, наибольшего прогресса удалось добиться сооснователю компании Tevian Вадиму Конушину. Он разрабатывает платформу для распознавания на изображениях объектов и лиц.

Вадим заинтересовался и предложил Герману Сергеевичу сотрудничать в этом направлении, но тот вскоре стал советником президента, и это наложило определённые ограничения на его деятельность и на формат проекта.

Тем не менее, его ресурсы очень помогли: он смог запустить процесс, привлечь региональных научных партнеров, подготовить первый датасет для обучения нейросети, а нашим первым научным партнером в Москве стал Центр Рогачёва (НМИЦ ДГОИ имени Дмитрия Рогачёва — прим.). Однако по разным причинам Герман Сергеевич не мог заниматься развитием проекта, а я в то время была свободна.

В октябре 2017 года подала документы на регистрацию компании и стала собирать всё в кучу — до этого работа над проектом велась несистемно.

Что умеет ваша система?

Пока у нас три продукта: распознавание клеток крови, глазного дна и рентгенограмм грудной клетки. С помощью нашей системы врачи могут загружать снимки из PACS-хранилища (система для хранения и передачи медицинских изображений) и сортировать при наличии отклонений от нормы.

В нашем roadmap — распознавание КТ, МРТ, орнтопантомограмм, маммограмм и УЗИ. У нас уже есть коммерческий договор, который мы заключили в декабре 2018 года с Пироговским Центром.

Вы планировали проводить ICO, а потом всё заглохло. Что случилось?

В декабре 2017 года казалось, что ICO — это один из инструментов, который позволит привлечь средства для разработки. Надо сказать, что я не разделяла этого оптимизма. Cчитала , что ICO оттолкнёт классических инвесторов.

В итоге мы свозили проект в несколько стран и отказались от идеи привлекать криптовалюту. Мы не сделали никаких конкретных юридически значимых шагов, не взяли на себя никаких обязательств. Единственное, что привлекли — это внимание.

Стоит отметить, что разработка продукта требует больших вложений. Уже сейчас в проект проинвестировано несколько десятков миллионов рублей, а сейчас мы привлекаем инвестиционный раунд.

Зачем вам потребовалось идти в акселератор?

Мы почувствовали, что нам нужны эксперты из стартап-индустрии — чтобы не допустить ошибок, прежде чем мы начнём привлекать инвестиции.

Ошибки в чём?

В том, как строить свой питч, как обращаться к потенциальным инвесторам, как описывать проблему, которую мы пытаемся решить, и само решение, ценность продукта.

Наши ожидания от акселератора оправдались, потому что за очень короткий срок, даже с учётом новогодних каникул, мы получили всю эту информацию. Это суперценный опыт.

Что говорили менторы про ваш продукт? На какие слабые стороны они указывали?

Что мы слишком фокусируемся на описании технологии и слишком много говорим о технических деталях: у нас такая-то технология, мы добились такой-то точности, у нас такие-то нейросети.

А здесь, после первого питча ментор и партнёр 500 Startups Тристан Поллок сразу спросил: «Что такое нейросети?».

Даже немного расстроилась — почему он задаёт такие вопросы, это же наш ментор. Я начала объяснять, но потом поняла — он прекрасно знал о нейросетях, но имел в виду: «Зачем ты вообще вставила это в свой питч?».

В питче рассказ о технологиях должен быть чуть ли не на последнем месте.

А что должно быть на первом?

То, как продукт может облегчить «боль» клиента. До акселератора мы считали нашими потенциальными клиентами и клиники, и страховые компании, и докторов, и пациентов, и производителей диагностического оборудования.

Но невозможно сделать отличный продукт для каждого — нужно сосредоточиться на одном типе клиентов. В итоге мы выбрали клиники.

Дальше менторы задали вопрос: «А зачем им пользоваться вашим продуктом?». Мы начали разбираться — чтобы снизить количество ошибок у докторов и предложить пациентам более качественное лечение.

Теперь нам нужно посчитать, какое количество ошибок допускают врачи и какова цена ошибки. Недавно к нам приехал ментор 500 Startups, который специализируется на здравоохранении.

Мы обсудили методологию — как посчитать стоимость неправильных диагнозов, размер убытков, которые терпят госпитали из-за врачебных ошибок, и так далее.

То есть ваша задача доказать врачам, что использовать «Третье мнение» — экономически выгодно?

Да, именно так. За месяц это серьёзный прогресс для нас, потому что в начале акселерации я могла часами говорить о том, какой у нас классный продукт, и что ни у кого нет такой крутой технологии распознавания.

Но мало кому это было интересно. А когда мне задавали вопросы, у меня не было ответов. Например:

В итоге мы приняли решение сместить фокус внимания инвесторов и заказчиков с разметки снимков и обучения нейросетей на customer development. Теперь мы будем отправлять людей в больницы — чтобы они опрашивали врачей и узнавали об их «болях».

Сейчас у нас запущено 20 пилотных проектов. Раньше мы относились к ним несерьёзно: «Это же не продажи». А менторы объяснили, что мы заблуждаемся — это возможность получить обратную связь и сделать продукт более востребованным.

Теперь ценность пилотных проектов для нас возросла: мы выделили менеджера, который ежедневно контролирует показатели клиник — сколько снимков было сделано, какие получились результаты, какие ошибки и так далее.

Я боялась, что клиники будет раздражать такая активность с нашей стороны— вдруг они вообще откажутся с нами работать. Но нет, относятся нормально.

Вы были руководителем компании дистрибьютора. Сейчас вы руководите стартапом. Что для вас стало самым главным отличием стартапа от компании?

Самое главное отличие — высокий уровень неопределённости. Мне не на что опереться, я могу только тестировать гипотезы и принимать решения. В дистрибьюторской компании было не так, я всегда могла брать данные прошлых лет о продажах, себестоимости и других показателях.

Ещё одна сложность: в компании-дистрибьюторе все клиенты уже известны, остаётся только заключить сделку. В стартапе с b2b-продажами путь к клиенту намного сложнее .

В дистрибьюторской компании я понимала, что именно я продаю, и мне было достаточно отправить описание и цену товара клиенту по электронной почте или ICQ.

В «Третье Мнение» мы создаём не продукт, а целое множество продуктов на единой технологической платформе. Некоторые продукты «появляются» буквально в ходе переговоров с заказчиками или консультантами.

И ключ к успеху лежит не в том, что ты быстрее конкурента опустил цену на высоколиквидный товар, а в том, насколько точно и грамотно ты сформулировал ценность продукта для заказчика и заложил это в техническое задание.

#интервью #сбербанк