Почему не взлетает работа с инновациями в компании, и что можно сделать
За последние несколько лет российский крупный бизнес и корпорации прошли путь от стадии «всё это хайп», когда работа с инновациями воспринималась исключительно как PR, до стадии, когда это стало устойчивым трендом и must have. Каждый месяц запускаются новые наборы и акселерационные программы. При этом далеко не все компании, работающие с внутренними или внешними инновациями, могут похвастаться реальными успехами.
Согласно исследованию взаимодействия стартапов и корпораций, проведенному руководителем по работе с корпоративными партнерами CDA.vc Еленой Меньшиковой, только 30% пилотных проектов заканчиваются успешно, т.е. KPI и задачи поставленные перед стартапом выполняются. Из них – лишь каждый десятый масштабируется.
Почему так происходит? Причины кроются как в работе самих корпораций, так и в самих стартапах.
Что не так у корпораций?
Опрошенные в рамках исследования стартапы среди основных сложностей работы с крупным бизнесом называют:
- бюрократию (96%)
- внутренние проблемы компании, например, смена лиц на должностях, несогласованность целей и задач среди сотрудников, отсутствие мотивации и четких KPI по работе с инновациями и т.д. (72%)
- отсутствие обратной связи и понятных сроков принятия решений (68%)
- сложности работы с внутренними структурами, такими как юр.отдел, служба безопасности или ИТ-департамент(52%)
С некоторыми проблемами в той или иной степени компании уже научились бороться. Например, внедрение технологии fast track позволяет существенно упростить процессы согласования документов и запуска пилотных проектов. Так Мегафон внедрив fast track сумел сократить согласование закупочных, юридических и финансовых процедур со стартапом со 180 дней до 25. Подробно о том, как это было сделано рассказала аналитик Мегафон Надежда Кандейкина на нашей онлайн-конференции. При этом важно понимать, что такой процесс нужно постоянно мониторить и обновлять.
Еще одна проблема, которую решить уже сложнее – это незаинтересованность бизнес-заказчиков инновации. На самом деле они заняты своими делами, у них совсем другие KPI. И найти «чемпиона», который помимо этого еще будет вытаскивать какой-то инновационный проект, сложно, таких на многотысячную компанию может быть всего человек 5.
Кроме того, сам пилот может быть не репрезентативен. Результаты, полученные на 1000 клиентах или на ограниченном объеме данных, при масштабировании даже близко не лежат с реальными. Это в том числе связанно с тем, что для пилотного проекта выбирается самый «лучший кусок», т.е. проект пилотируется в максимально благоприятных условиях.
Но даже если проект успешно прошел пилот, то он может не дойти до стадии масштабирования, потому что глобально приоритеты бизнеса сейчас лежат в другом направлении. В результате, стартап попадает в третью-четвертую очередь по приоритету и может годами ждать продолжения сотрудничества. Если доживет, конечно.
Что не так у стартапов?
Со стороны стартапов тоже не все так хорошо, как хотелось бы. Хотя, казалось бы, они как никто заинтересованы в этой работе.
Зачастую основная проблема стартапа – это отсутствие в команде профессионального аккаунта или сейла, который понимает, как работает крупная компания, может говорить с бизнес-заказчиком на одном языке и доносить ценность продукта.
В большинстве своем стартап – это пять инженеров, которые мыслят техническими характеристиками, а не пользой и бизнес-показателями.
Они говорят «у нас прибор измеряет с точностью 3 нм», но не могут объяснить, что это даст компании, как скажется на её процессах, прибыли и т.д.
На это накладывается незрелость проектов. У команды может быть интересная идея, но они не готовы к тому, чтобы действительно внедряться в крупную компанию. Ведь большинство компаний не готовы и не умеют работать с идеями или совсем ранними разработками. Если в MVP что-то не работает (что нормально), то им кажется, что это просто плохой продукт. А команда проекта не может донести разницу между стартапом и обычным готовым продуктом.
Кроме того, из-за ограниченности ресурсов стартапу недостает базовых вещей для организации процесса работы с большим бизнесом: подготовленных документов, специалистов для консультаций. Часто некому даже составить самый простой договор.
Помимо этого, стартапы плохо организованы. Они не понимают, что компании работают в системе регулярного менеджмента, где надо соблюдать определенные порядки. Вы должны производить впечатление надежного солидного партнера, а не запыхавшегося лихого парня в кроссовках, вбегающего на ходу и опаздывающего на деловую встречу.
Вместо резюме
Безусловно сложности есть у обеих сторон. И для успешной совместной работы меняться нужно всем и идти на встречу друг другу. А самое главное, нужно учиться разговаривать, слышать и понимать друг друга.
В каких-то случаях помочь наладить коммуникацию может посредник – например, внешний интегратор или акселератор, выступающий как связующее звено. С одной стороны такой посредник понимает бизнес-заказчика и умеет с ним работать, а с другой – разбирается в технологиях и может небольшими кусочками вставлять инновации в большее решение.
Не менее важно создавать в компании внутреннюю культуру, лояльную к изменениям и внедрению новых технологий. Ведь человеческих фактор – это утес, об который разбивается большая часть инноваций. Люди должны понимать, как работать с инновациями, какой эффект от этого может быть и зачем вообще это нужно. Необходимо обучать сотрудников и создавать среду, в которой инновации будут восприниматься как часть процесса, а не что-то мешающее делать свою работу.
Спасибо, интересная статья! Но я бы не ставил знак равенства между "успехом пилота" и " "KPI и задачи поставленные перед стартапом выполняются", хотя с первого взгляда так и кажется.
1) На мой взгляд, "неуспех пилота" может быть успехом, если корпорация проверила нужную гипотезу и поняла, что не работает. Например, когда я работал в управляющей компании, мы проверили несколько робоэдвайзеров и пришли к выводу, что финансовый эффект не достигается или он отрицательный. А вот если пилотный проект сильно затягивается или вовсе не реализуется, умирая на старте - вот это и есть неуспех пилота. Есть целый ряд примеров, когда проект отобрали на демодне, но после этого пилот с ним не реализуется.
2) С другой стороны, успех тоже не всегда успех. Например, если достигнуты KPI (к примеру, удалось получить нужную конверсию по новому продукту или сократить затраты на ту или иную величину), то это еще не означает, что пилот после этого пойдет в масштабирование. Зачастую нужно проходить новые процедуры закупки, которые могут быть длинными. На этой стадии также активизируются внутренние противоречия - например, какой-то вице-президент с полномочиями будет мешать и затягивать, так как внедрение приведет к сокращению сотрудников в его департаменте (для некоторых руководителей чем больше у него сотрудников, тем более он ощущает собственную значимость).
Александр, спасибо за ваш комментарий :)
Согласны, что более корректно считать успешным пилот, где удалось проверить гипотезу (даже если она не подтвердилась).
По переходу от пилота к масштабированию тоже полностью разделяем ваше мнение. Здесь действительно начинается новый виток препятствий. Как те, о которых вы говорите, так и те, что мы затронули в статье.
Вообще по нашему опыту самая большая сложность это человеческий фактор, который может все затормозить на любом этапе взаимодействия проектов и компаний. И здесь становится крайне важно выстраивать коммуникации и находить подходы к людям. Даже в жестком b2b продажи всегда делаются p2p ;)