Когда HR бьётся о реальность: три истории, от которых становится не по себе

Привет! Меня зовут Дмитрий Шеверев, я основатель платформы Naimee AI. Наша цель — совершить революцию в HR с помощью ИИ и мы разрабатываем сервис, который упрощает процесс найма благодаря искусственному интеллекту.

В этой статье собраны три реальные истории (пусть и слегка зашифрованные), где все классические приёмы и «волшебные HR-методики» не сработали. Почему? Потому что герои этих историй не были готовы доверять новой системе. Надеюсь, вы прочтёте и узнаете знакомые черты — а может, найдёте идею, как не сломаться в похожей ситуации.

В крупной компании ввели HR-дирекцию, и один из руководителей отделов, мягко говоря, не обрадовался. Ему казалось, что новый подразделение — это «про мягкую психологию и бесконечные тренинги», которые ему не нужны. Он всю жизнь решал кадровые вопросы единолично и считал, что любая «помощь» HR — лишние хлопоты.

Проблема в том, что за громкими словами «я и сам всё знаю» часто скрывается нежелание меняться и слышать альтернативное мнение. Человек не видел, какую реальную пользу могут принести HR-процессы, да и доказательств в цифрах ему никто не предоставил. Вдобавок у него не было внутреннего запроса на улучшения: если кажется, что всё работает, зачем что-то менять?

Сработать в таком сценарии может только доказательство пользы на языке бизнеса. Когда руководитель ощущает реальный практический эффект (например, уменьшение текучки, закрытие сложной вакансии в сжатые сроки или экономия бюджета), он постепенно начинает прислушиваться к советам. Но пока он не увидит взаимосвязи «HR-инструменты = ощутимая выгода», вы будете для него просто надоедливым советчиком.

Бывает и другая крайность. Топ-менеджер внезапно решает: «С сотрудником X пора расстаться. Немедленно оформите все документы». Ни объективных доказательств, ни показателей эффективности — только требование «уберите его, и точка».

Здесь HR сталкивается с классическим отношением «ты же человек-бумажка, вот и оформляй». Руководитель не задумывается, что невнятное обоснование увольнения — путь к судебным искам, токсичной атмосфере и репутационным потерям. Возможно, у него с подчинённым личный конфликт, и HR даже не в курсе всех деталей.

Что делать в такой ситуации? Придётся твёрдо отстаивать принципы. Если HR выполняет только карательную функцию, сотрудники перестают доверять компании. Важно попросить конкретные факты: где зафиксировано, что человек не справляется? Почему не предпринимали попыток урегулировать конфликт? Какие риски мы получим, если уволим человека «просто так»?Тактику «спокойного сопротивления» могут не оценить сразу. Но именно благодаря такому подходу компания может избежать серьёзных проблем и сохранить репутацию, а HR — собственное профессиональное лицо.

В этой истории HR-специалист решил внедрять культуру уважения, учить сотрудников эмпатии и правильной коммуникации. И вдруг столкнулся с обвинениями в жёстком давлении: «С нас требуют невозможного, гонят в рамки. Это корпоративная политика, которая всех напрягает».

Парадокс в том, что HR всего-то хотел познакомить сотрудников с инструментами эмоционального интеллекта и навыками здорового взаимодействия. Но люди услышали совсем другое: «Опять нас будут учить жить, а потом заставят играть в “теплого слона” на тренингах».

Здесь кроется проблема тонкой настройки. Любая инициатива, призванная улучшить внутреннюю культуру, может восприниматься как вторжение в зону комфорта. Если HR не объясняет, какая реальная польза будет команде и компании, то сотрудники ощущают давление и принуждение. Спасает чуткая коммуникация: лучше рассказывать, что и зачем меняется, давать людям возможность участвовать в процессе. Тогда вместо «сверху приказали» получается «мы улучшаем среду вместе».

Эти кейсы показывают, что не все руководители и сотрудники воспринимают HR всерьёз. Кто-то не видит ценности и бегло отмахивается от «обязательных разговоров о мотивации». Кто-то хочет использовать HR-отдел только как вспомогательный механизм для формальных действий. Кто-то боится, что любые инициативы HR — это насилие над их привычным образом работы.

Мой опыт подсказывает: если вы HR-специалист, не пытайтесь во что бы то ни стало «переубедить» всех одновременно. Часто эффективнее найти одного-двух союзников и вместе показать реальную пользу. Начинайте с конкретных, измеримых результатов, говорите на языке денег и сроков, держите в фокусе бизнес-цели. При этом не забывайте о своих принципах: если вы закрываете глаза на несправедливые кадровые решения, люди перестанут вам верить.

Да, иногда приходится отступать, когда упираетесь в глухую стену. Можно отложить идеи, чтобы вернуться к ним в другое время или под другим углом. А бывает, что проще покинуть компанию, где взгляд на HR сводится к «принеси-подай-документ-оформи». Но если вы действительно болеете за изменения, рано или поздно появятся те, кто скажет: «Спасибо, что не махнули на нас рукой и помогли нам стать лучше».

В этом и заключается главная сила HR: помогать раскрывать потенциал людей, — даже если кто-то упорно отмахивается и говорит: «Мне этого не надо».