23 ключевые HR-метрики в 2025 году и как ими пользоваться

Привет! Меня зовут Дмитрий Шеверев, я основатель платформы Naimee AI. Наша цель — совершить революцию в HR с помощью ИИ и мы разрабатываем сервис, который упрощает процесс найма благодаря искусственному интеллекту.

Мир меняется стремительно, и вместе с ним меняется рынок труда. Конкуренция за лучшие таланты возрастает, а их удержание становится сложнее.

Чтобы грамотно управлять командой и показывать ценность HR-функции топ-менеджменту, уже недостаточно действовать «на глазок» и принимать решения только на интуиции. Нужны данные. А HR-метрики дают именно тот набор цифр, который позволяет понять, что реально происходит с людьми в компании, где просадка, а где всё отлично.

Но просто «копить» цифры недостаточно — метрики сами по себе ещё не приносят пользы. Важно научиться правильно выбирать, как собирать и анализировать эти показатели, чтобы принимать взвешенные решения и доказывать ценность тех или иных инициатив.

Это сложная, но интересная задача: из тысячи существующих HR-метрик найти те, что действительно имеют смысл для вашей организации и повлияют на её результат.

Перед тем как погрузиться в конкретные показатели, важно понять, что делает метрику хорошей с точки зрения практического применения. Вот несколько критериев:

Ниже приведён список из 23 метрик, которые часто фигурируют в инструментарии HR-управления и аналитики.

Что это? Процент сотрудников, ушедших из компании за определённый период времени. Обычно выделяют добровольные уходы (voluntary turnover) и недобровольные (involuntary turnover). Чаще особый фокус на добровольных, так как это сигнал о проблемах в атмосфере, компенсациях, руководстве и т.д.

Зачем нужно? Высокая текучесть бьёт по бюджету (найм, адаптация, потеря опыта) и по репутации. Если ключевые специалисты массово уходят, это ставит под угрозу выполнение бизнес-целей. Отслеживание динамики помогает вовремя замечать проблемы и принимать меры.

Как считать?

Текучесть (%) = (Число ушедших сотрудников за период / Среднее количество сотрудников за период) × 100%

Нередко считают отдельно добровольную и недобровольную текучесть, а также текучесть «ключевых» сотрудников (High Performers, HiPo).

Что это? Показатель того, насколько сотрудники довольны своей работой и условиями в компании. Обычно измеряется через опросы: eNPS, классические surveys, комбинированные индексы и т.д.

Зачем нужно? Довольный сотрудник меньше склонен уходить, более лоялен, лучше работает. Понимание причин неудовлетворённости помогает адресовать проблемы: будь то гибкость графика, уровень зарплаты или стиль управления.

Как считать? Можно использовать разные методики:

Средний балл удовлетворённости = (Сумма всех индивидуальных оценок) / (Число респондентов)

Главное — проводить опросы регулярно, анализировать изменения во времени, отслеживать анонимные комментарии и уметь сопоставлять их с инициированными улучшениями.

Что это? Чем-то похожа на удовлетворённость, но глубже: говорит, насколько сотрудники эмоционально и интеллектуально вовлечены в работу, готовы прилагать дополнительные усилия. Вовлечённость связана с мотивацией, инициативностью, «горящими глазами».

Зачем нужно? Высокая вовлечённость прямо коррелирует с производительностью, более качественным сервисом и меньшим числом конфликтов. Также вовлечённые сотрудники реже увольняются.

Как считать? Как и удовлетворённость, через регулярные опросы, но со специальными шкалами (например, Gallup Q12), индексами eNPS с фокусом на вовлечённость, косвенными показателями (количество добровольных инициатив, проектной активности и т.д.)

Что это? Сколько дней (или недель) проходит с момента открытия вакансии до момента, когда кандидат выходит на работу. Часть компаний различает «Time to Fill» (до оффера) и «Time to Start» (до фактического выхода).

Зачем нужно? Длительный найм означает, что бизнес-процессы тормозятся, а команда перегружена. Сокращение времени закрытия экономит ресурсы, повышает скорость масштабирования. Но важно не жертвовать качеством найма.

Как считать?

Time to Fill = (Дата принятия оффера) – (Дата утверждения вакансии)

Затем усредняем по всем закрытым вакансиям за период.

Что это? Сколько стоит нанять нового сотрудника: включает в себя затраты на рекламу вакансии, работу рекрутеров, затраты на фоновые проверки, бонусы за рекомендации, расходы на адаптацию и т.д.

Зачем нужно? Понимание затрат на найм позволяет оценить эффективность рекрутинговых каналов и процессов. Если стоимость сильно растёт, возможно, нужно сменить каналы поиска или улучшить бренд работодателя.

Как считать?

Cost per Hire = (Суммарные затраты на рекрутинг за период) / (Число нанятых за период)

В затраты входят как внешние (рекламные площадки, агентства), так и внутренние (время HR, руководителей, софт, реферальные бонусы).

Что это? Насколько эффективно сотрудники выполняют свою работу. Это может быть как общий показатель (Revenue per Employee), так и более специфичные KPIs по отделам: продажи, закрытие тикетов, скорость разработки и т.д.

Зачем нужно? Без контроля производительности сложно управлять эффективностью бизнеса. HR может влиять на производительность через обучение, мотивацию, культуру, правильный найм.

Как считать?

Что это? Аналог NPS, но для сотрудников: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как место работы?» Оценивается по шкале 0–10, где 9–10 — промоутеры, 7–8 — нейтралы, 0–6 — критики.

Зачем нужно? Позволяет быстро оценить общую «температуру» лояльности сотрудников. Высокий eNPS → сильный бренд работодателя, высокая вовлечённость. Низкий eNPS → проблемы в культуре, управлении.

Как считать?

eNPS = (% Промоутеров) – (% Критиков)

Результат может быть от -100 до +100.

Что это? Суммарные расходы на персонал: зарплаты, бонусы, налоги, бенефиты, обучение, затраты на управление персоналом и пр. Иногда включают косвенные (офис, оборудование, соцпакеты).

Зачем нужно? Даёт представление о том, какой объём инвестиций в сотрудников, помогает управлять бюджетом. Если TCOW растёт сильнее, чем бизнес-показатели, нужно разбираться, окупаются ли вложения.

Как считать?

TCOW = (Все затраты на компенсации) + (Расходы на HR и бенефиты) + (Прочие затраты на персонал)

Можно детализировать по отделам или видам расходов.

Что это? Набор показателей, отображающих, как менеджеры справляются со своей ролью: уровень доверия команды, вовлечённость, текучесть в подотчётной группе, результативность проектов.

Зачем нужно? Менеджеры влияют на большую часть факторов: мотивацию, удержание, развитие. Если менеджмент слабый, вся система HR будет страдать, сколько бы денег и усилий ни вкладывали.

Как считать? Часто используют 360-опросы, оценивают текучесть внутри команды, показатели результативности (KPI отдела), рейтинг «manager satisfaction» по опросам.

Что это? Оценивает, насколько сотрудники активно учатся и как это влияет на их компетенции и результаты. Метрики: количество часов обучения на человека, % прохождения курсов, оценка рост навыков.

Зачем нужно? Мир меняется быстро, и люди должны всё время апскиллиться. Если обучение запущено, сильно проседает инновационность и конкурентоспособность.

Как считать?

Что это? Сводный показатель, отражающий физическое, эмоциональное и ментальное благополучие сотрудников. Может включать уровень стресса, баланс «работа–личная жизнь», здоровье.

Зачем нужно? Стресс и выгорание приводят к текучке и снижают производительность. Отслеживая благополучие, можно вовремя реагировать: предлагать программы поддержки, психологическую помощь, гибкий график и др.

Как считать? Регулярные анонимные опросы, специальные приложения для оценки здоровья. Индекс может состоять из нескольких параметров (количество дней болезни, опросы о стрессе и пр.).

Что это? Часто путают с «Time to Fill», но иногда различают: «Time to Hire» — это интервал от отклика кандидата до принятия оффера.

Зачем нужно? Показывает эффективность рекрутинга при взаимодействии с конкретным кандидатом, который уже прошёл screening. Важно, чтобы кандидаты не «застаивались» в воронке.

Как считать?

Time to Hire = (Дата принятия оффера) – (Дата первого контакта с кандидатом)

Что это? Процент позиций, которые закрыты за счёт внутренних кандидатов (промоушн или перевод).

Зачем нужно? Внутренняя мобильность снижает затраты на внешнюю рекрутинговую воронку, повышает лояльность и развитие сотрудников. Высокий процент внутренних переводов указывает на то, что компания растит кадры «изнутри».

Как считать?

Internal Mobility Rate (%) =
(Число позиций, закрытых внутренними кандидатами / Общее число закрытых позиций) × 100%

Что это? Процент, показывающий, сколько «звёзд» или «ключевых талантов» (HiPo, High Performers) продолжает работать в компании. Имеет смысл выделять группу Top-performers.

Зачем нужно? Потеря звездных сотрудников бьёт по стратегическим проектам и демотивирует коллектив. Важно знать, кто важен для компании, и сфокусироваться на их удержании.

Как считать?

Retention ключевых сотрудников (%) = (Число HiPo, оставшихся в компании за период / Число HiPo в начале периода) × 100%

Что это? Процент пропущенных рабочих дней (без учёта отпуска и официальных больничных). Высокий уровень абсентеизма часто сигнализирует о демотивации, стрессах или проблемах со здоровьем.

Зачем нужно? Систематические прогулы, опоздания, «случайные» больничные наносят удар по бизнес-процессам, формируют дополнительную нагрузку на остальных.

Как считать?

Абсентеизм (%) =
(Число всех несанкционированно пропущенных дней / Общее число рабочих дней всех сотрудников) × 100%

Что это? Насколько обучение реально повлияло на навыки и результаты сотрудников. Можно оценивать через тесты, оценку от менеджеров, связывая с показателями эффективности (например, рост продаж).

Зачем нужно? Инвестиции в обучение должны давать отдачу. Если люди проходят курсы, но показатели не меняются, значит, программа неэффективна или выбрана неверно.

Как считать?

Иногда используют модель Киркпатрика (оценка реакции, обучения, поведения и результатов).

Что это? Различные показатели компенсации: средняя зарплата по уровням (Junior, Middle, Senior), распределение бонусов, сопоставление «вилка и медиана рынка» и т.д.

Зачем нужно? Чтобы удерживать и привлекать людей, компания должна иметь конкурентоспособные компенсации. Также важно внутреннее равновесие.

Как считать? Чаще всего используют «среднюю зарплату по грейду», «компа-рэтио» (отношение зарплаты сотрудника к midpoint грейда), коэффициент вариации.

Что это? Может быть специфической метрикой, отражающей, насколько руководство делится стратегией, KPI, финансовой информацией. Измеряется через опросы сотрудников: «Чувствуете ли вы прозрачность в коммуникациях?»

Зачем нужно? В условиях неопределённости сотрудники ценят честность. Открытость повышает доверие и лояльность.

Как считать? Специальные вопросы, например: «Насколько вы согласны, что топ-менеджмент в достаточной степени раскрывает цели и планы компании?» (шкала 1–5).

Что это? Отражает, как быстро и эффективно новичок входит в рабочий процесс и достигает плановых показателей или компетенций.

Зачем нужно? Затянувшийся онбординг тратит ресурсы и может разочаровать сотрудника. Чем быстрее адаптируется новичок, тем быстрее он начнёт приносить пользу.

Как считать?

Что это? Насколько сами менеджеры (руководители групп, отделов) вовлечены в свою работу и в управление людьми.

Зачем нужно? Если линейные руководители апатичны, сотрудники под ними тоже не будут вовлечены. Менеджеры напрямую влияют на культуру и климат в командах.

Как считать? Те же опросы по удовлетворённости, eNPS, либо смотреть «вовлечённость менеджеров» в формальные HR-процессы (участие в тренингах, коучинге, оценке 360°).

Что это? Анализ будущих потребностей в кадрах: на основе текущих трендов (текучесть, рост компании, выход на новые рынки) HR прогнозирует, сколько и каких специалистов нужно будет через полгода–год.

Зачем нужно? Чтобы HR был не «тушителем пожаров», а стратегическим партнёром. Если заранее понимать, где будет нехватка людей, можно планировать найм и развитие изнутри.

Как считать? Модели с учётом планов развития бизнеса, исторических данных по найму и текучести, коэффициентов продвижений. Не столько «считают метрику», сколько делают прогнозы (Workforce Planning).

Что это? Доля новых сотрудников, нанятых по программе рекомендаций от нынешних работников.

Зачем нужно? Реферальный найм обычно дешевле и качественнее. Высокий Referral Rate говорит о сильном бренде работодателя внутри компании и «завёрнутости» сотрудников в её будущее.

Как считать?

Referral Rate (%) = (Число нанятых сотрудников по рефералу / Общее число новых сотрудников) × 100%

Что это? Сравнение финансовых и нефинансовых выгод HR-программ (например, обучения, программ лояльности) с затратами на них.

Зачем нужно? Часто топ-менеджмент скептически относится к «мягким» HR-инициативам. ROI позволяет обосновать, почему вложение в людей окупается (через рост производительности, снижение текучки и т.д.)

Как считать?

HR ROI = (Финансовая выгода + Косвенные выгоды) / Затраты на реализацию

Но всегда остаются нюансы в оценке «косвенных выгод».

Мы рассмотрели 24 метрики, и каждая может быть ценна. Но в реальности у HR нет бесконечного времени и ресурсов, чтобы глубоко копать их все. Как выбрать главное?

Рассортировав метрики по этим критериям, получите приоритетный список 5–7 штук. С них и начните.

Когда вы начинаете анализировать HR-данные в динамике, выявляются важные взаимосвязи, например:

Также можно смотреть более глобально, как изменения в HR-метриках влияют на финансовые показатели компании: например, рост производительности ведёт к увеличению выручки, снижение текучки экономит бюджет и т.д.

После того, как у вас есть метрики и понятно, в каких зонах «горит», вы можете:

Аналитический подход и циклические улучшения создают «HR-управление по данным» (data-driven HR). Вы перестаёте быть «сервисной функцией», превращаетесь в стратегического партнёра, который доказывает эффективность своих инициатив цифрами.

Они позволяют хранить полные профили сотрудников, историю найма, зарплаты, отпуска. В них обычно встроен модуль для отчётности по базовым показателям (текучесть, абсентеизм и т.д.).

Удобны для анализа времени закрытия вакансий, источников найма, стоимости кандидатов, конверсии по этапам рекрутинг-воронки.

Проводят регулярные пульс-опросы (pulse surveys) или раз в квартал/полгода, выводят индексы удовлетворённости, eNPS.

Если данные лежат в разных системах, вы можете сводить их в BI-платформе, строить дашборды, визуализировать динамику, делать прогнозы.

Позволяют анализировать грейды, вилки зарплат, бенчмарки рынка, проводить pay equity-оценку, смотреть совокупную стоимость персонала (TCOW).

Ключ к успеху — сочетание аналитического подхода (data-driven) и человеческого фактора. Как только HR находит правильный баланс, бизнес видит результат в улучшенной вовлечённости, сниженной текучести, лучших финансовых показателях и, что тоже крайне важно, в более счастливых и вдохновлённых сотрудниках.

Теперь, когда вы ознакомились с набором ключевых HR-метрик, настало время выбрать те, что наиболее релевантны для вашей компании, и приступить к их систематическому измерению. Начните с малого, совершенствуйте процессы сбора данных, учитесь задавать правильные вопросы к метрикам и не бойтесь экспериментировать.

Пусть каждое принятое решение будет подкреплено данными, а каждое действие по изменению метрик — продиктовано заботой о людях. Тогда HR перестанет быть «расходной статьёй» и станет полноценным катализатором трансформации бизнеса.

Ресурсы, которые были использованы при подготовке статьи:

- SHRM

- Gallup: Q12 Employee Engagement

- LinkedIn Talent Blog

- HH блог

Если у вас есть идеи, вопросы или задачи, которые нужно решить, пишите мне, будем обсуждать и находить подходящие решения — большая вероятность, что мы сможем помочь! Связаться со мной можно в Telegram: @dsheverev.