История взлёта и падения Fab.com — интернет-магазина стоимостью в $1 млрд, проданного за $15 млн

Fab.com — известный интернет-магазин мебели и деталей интерьера, который на пике своего развития оценивался в $1 млрд, но в начале марта был продан всего лишь за $15 млн.

Руководитель интернет-магазина товаров для дома Fabika Федор Катруха описал для ЦП историю взлёта и падения одного из самых неоднозначных стартапов и проанализировал ошибки, которые привели компанию к бесславному окончанию пути.

На прошлой неделе все продвинутое интернет-сообщество было взбудоражено новостью о том, что никому не известная в России производственная компания PCH International (кстати, очень интересная контора) за неназванную сумму (источники называют $15 млн) приобрела самый горячий стартап 2011 года — Fab.com.

Было очень много домыслов и комментариев на тему этого события, и я бы хотел рассказать, что произошло, какие уроки можно из этого извлечь, и почему не стоит этому событию сейчас уделять столько внимания, так как тот самый Fab.com, который всем полюбился и служил вдохновением для многих предпринимателей (меня в том числе) и дизайнеров, на самом деле умер еще два года назад.

Сайт Fab.com вырос из социальной сети для геев Fabulis.com, который был основан в 2009 году двумя предпринимателями (тоже геями) Джейсоном Голдбергом и Брэдфордом Шеллхаммером. Fabulis был смесью купонного сайта и соцсети, но спустя два года после открытия и имея $1 млн финансирования, так и не смог выйти на желаемые показатели, и основатели решили сделать пивот и задались вопросом — чем именно им хотелось бы заниматься. Оба сошлись на дизайне.

Первых подписчиков Fab начал собирать, не имея инструментария продаж. Они просто публиковали фотки классных товаров в раздел Inspiration на сайте и смотрели, как на них реагирует публика, оставшаяся с прошлого проекта — там было около 200 тысяч подписчиков. Базируясь на этой аудитории и $1,75 млн финансирования от четырёх венчурных фондов, в июне 2011 года они запустили магазин дизайнерских товаров, основанный на модели flash sale — ограниченное по времени предложение товара со скидкой (так же действуют Groupon, Kupivip и другие).

Магазин сразу наделал много шума — интересный дизайн и товары сразу полюбились публике, в первый день магазин наторговал на несколько десятков тысяч долларов, и уже всего через два месяца — 11 августа 2011 года — Fab.com закрыл свой первый значительный раунд в $8 млн от 16 инвесторов. Кстати, среди этих инвесторов был и актёр Эштон Катчер. Голдберг в своем блоге показывал, как один твит от Эштона принес несколько тысяч регистраций.

К августу у сайта уже было 400 тысяч подписчиков, а новый раунд ускорил рост. К следующему ранду в $40 млн в декабре у сайта было уже 1,2 млн подписчиков. Вся или практически вся аудитория Fab.com собиралась из Facebook (и немного из Twitter и Pinterest), так как картинки классных товаров охотно воспринимаются пользователями соцсетей. Это было своеобразное ноу-хау проекта.

У Fab.com, в период его расцвета в 2011-2012 годах, было несколько интересных фишек. Так, публике очень полюбился раздел Fab.com/live.

В нем можно было посмотреть, что и в каком количестве покупают твои друзья и другие пользователи в режиме онлайн. Я мог подолгу залипать на этом разделе, там действительно было на что посмотреть, и ты видел, что в данный момент самое горяченькое.

Помимо фида, пользователям очень нравилась сама концепция того, что дизайнерские штуки (которые, кстати, не относятся к предметам первой необходимости) можно купить со скидкой. Тут Fab.com был действительно щедр — Голдберг даже как-то обронил фразу, что ему не важно, сколько зарабатывает сам Fab.com — главное, чтобы у пользователей были максимально низкие цены (это, вероятно, общая болезнь всех стартапов, но, если чисто онлайн-сервисам она может быть позволительна, то в e-commerce это часто губительно, потому что речь идет о физических товарах и, скорее всего, эти деньги, подаренные покупателю, никогда не вернутся).

Еще одной прорывной точкой роста Fab.com стало их приложение для iPad и iPhone — они завоевали все возможные награды в этой области (в том числе Annual Crunchies Awards 2012), и были очень эффективны — по словам Голдберга, лояльность покупателей из приложений была в разы выше, чем в вебе. Продажи с мобильных устройств составляли значительную часть выручки компании.

На начало 2012 года Fab.com был самым обсуждаемым и перспективным проектом в e-commerce, имея кучу денег и амбиций. На этой волне в феврале 2012 года Fab приобретает Casacanda.de — аналогичную компанию (кстати, не без российских корней, в первом и единственном раунде принял участие Оскар Хартманн), но на другом континенте — в Европе, в Германии.

Это был первый тревожный звоночек. Оперировать двумя компаниями на разных континентах, особенно если они связаны с физическим перемещением товара, крайне сложно. Помимо Casacanda.de, летом 2012 Fab.com приобрел llustre.uk, которую затем объединил с немецким офисом. Голдберг хотел быстрее захватить недоразвитые европейские рынки: «Давайте сделаем это быстро, пока не пришли подражатели и не забрали то, что по праву наше» — уже звучало воистину по-наполеоновски. Помимо этого, в феврале 2012 года Fab.com покупает дизайнерский маркетплейс Fashionstake.com и индийского разработчика Sparrow Systems в ноябре.

Fab не планировал отправлять товары из США в Европу — они хотели создать аналогичную компанию на базе Casacanda, со своими операциями, маркетингом и коммерцией. Тут стоит вспомнить о том, что в Европе несколько десятков государств (Fab работал на пару десятков стран) и у каждой свой язык. Fab.com.eu работал на двух языках — немецком и английском. Испанцы, например, вообще в большинстве своем не говорят по-английски. Об этом нужно помнить, когда выходишь на европейский рынок.

Помимо языковых проблем, у европейского подразделения был очень плохой контроль ассортимента — некоторые категории были перегружены, другие, наоборот, пустовали. Вести маркетинг одновременно на 20 стран для меня тоже представляется трудновыполнимым. Забегая вперед — европейский офис просуществовал чуть больше года и фактически прекратил функционирование в конце лета 2013 года.

В 2012 году Fab.com рос стремительно. Подогретые первыми успехами, они как фейерверк летели вверх. Блог Голдберга бесконечно вещал о новых вершинах, Джейсон появлялся на Bloomberg TV, Techcrunch TV, о них писали все авторитетные издания. Они даже поучаствовали в старте нового альбома Мадонны. Сайт становился все прикольнее и прикольнее, добавлялись новые фишечки. База клиентов росла, под новый 2013 год они выпустили очень прикольный ролик и с размахом запустили его по американскому телевидению (пожалуй, лучшая видеореклама интернет-магазина, которую я видел, она на 100% передает дух тогдашнего Fab.com).

В середине лета 2012 они привлекли еще $105 млн, и по итогам года их оборот составил $105 млн, а количество подписчиков переваливало за 10 млн человек, количество сотрудников на конец года составляло 600 человек. Где-то в середине года Голдберг сравнивал Fab.com с ИКЕА и говорил, что Fab.com уже круче шведов, потому что у них 15000 SKU, а у IKEA всего 11000. Он говорил, что видит Fab.com как компанию с потенциалом в $100 млрд.

В Fab.com стремительно рос штат сотрудников, и шла ротация топ-менеджеров — постоянно менялись директора по маркетингу, контенту, операциям, что не могло не сказаться на эффективности компании. В e-commerce компаниях операции выстраиваются годами и, здесь очень многое зависит от тех, кто начинал компанию, так как перестраивать порой сложнее, чем создать заново.

В середине 2012 года Fab.com переехал на новый склад. Появились и сразу начали воплощаться планы по созданию собственной линейки товаров под брендом Fab (это все параллельно с покупкой и объединением компаний в Европе). Эффективно расти с таким темпом, не будучи экспертом в логистике, просто невозможно. По словам Голдберга, в пиковые моменты burn money достигал $14 млн.

В начале 2013 года начинается стремительное падение трафика, которое закончилось на прошлой неделе его полным затуханием.

Я предполагаю, что это было связано именно с тем, что под Новый Год и Рождество они просто не справились и встали. Рождественские подарки — для любых покупателей очень чувствительная тема.

Надеясь спасти положение, в апреле 2013 года они провели pivot — Голдберг писал, что 'We are going to reinvent the way people shop', компания собиралась переизобрести способ покупки в интернете. Они убрали всеми любимые flash sales, целиком закрыли раздел live feed и полностью переделали сайт под постоянную продажу — сайт стал смесью журнала и Pinterest с очень неудобной логикой и навигацией — для того, чтобы добраться хоть до какого-то товара, нужно было сделать минимум пять кликов.

Далее, через 4-5 месяцев, они сделали еще один редизайн, незадолго до него один из основателей, Шеллхаммер, покинул компанию и сейчас делает новый дизайнерский flash sale — Bezar.com (они пока не запустились и находятся на стадии первичного сбора email-адресов). Новый редизайн также не смог спасти положение компании, и это, по факту, был её конец.

Интересно еще кое-что — несмотря на очевидное падение, летом 2013 года Fab.com привлек $150 млн на развитие при оценке $1 млрд. Всего за три года существования компании было привлечено $336 млн от 35 инвесторов, включая таких авторитетных, как Andreessen Horowitz, Pinnacle Ventures, Menlo Ventures.

Дальше вам всё известно. Голдберг сейчас занимается новой мебельной компанией шведского происхождения Hem и продолжает агрессивно скупать стартапы.

Чему можно научиться их этой истории:

• Лучше довести сервис до идеала на одном рынке, а потом захватывать другие, чем провалиться на обоих.
• Будучи богатыми, нужно помнить о бедности и экономить каждый доллар.
• Не руби сук, на котором сидишь — нужно знать, что нравится пользователю в твоем продукте и развивать его сильные стороны и не забирать у пользователя то, что его цепляет.
• Набирайте хороших, надежных людей.
• За два месяца можно привлечь 16 инвесторов в раунд.