Без паники: как подружить сейлз-команду с новыми технологиями и заработать
Представьте себе менеджеров по продажам, которые не боятся перемен, а воспринимают их как возможность стать эффективнее. Команду, которая с легкостью осваивает новые технологии и использует их как мощный инструмент для роста продаж. Представили? Это не просто идеальная картинка — все достижимо при правильном подходе к обучению и адаптации.
Разберем, как подружить сейлз-команду с новыми технологиями, какие существуют типы участников изменений и что происходит с нововведениями на практике.
Технологии и страх перемен
Новое всегда приравнивается к необычному, страшному. Все мы знаем классическую модель принятия неизбежного:
Когда в компании внедряются новые технологии, это часто вызывает беспокойство у сотрудников. По отчету исследовательского института ADP, работники по всему миру «чувствуют угрозу со стороны технологий, стресса и меняющихся норм на рабочем месте».
А Third Stage Consulting Group LLC проанализировали данные 1000 цифровых преобразований за последние 20 лет и выявили наиболее частую проблему — организационные изменения.
У вас может быть самая инновационная CRM или воронка продаж. Но если менеджеры не хотят этим пользоваться, все нововведения бесполезны. Руководители должны понимать, как сотрудники относятся к технологиям, которые они должны использовать в повседневной жизни.
Люди склонны воспринимать новшества как угрозу привычному порядку. Именно здесь задача руководителя — облегчить процесс адаптации, чтобы избежать кризисных ситуаций и достичь положительных результатов.
Идеальный расклад — когда все сотрудники остались в компании, работают с новой системой по собственному желанию и без ошибок, а также понимают и поддерживают пользу нововведения.
Все прочие результаты — это кризис-ситуации. И даже если все не уволились, а оставшиеся сотрудники работают, но с внутренним отрицанием, в долгосрочной перспективе это может сыграть злую шутку.
Как внедрять новые технологии без потери персонала
Далее разберем процесс интеграции новых решений, которые на практике показали эффективность:
- Прежде чем прыгнуть, нужно понять, куда. Еще до внедрения изменений необходимо чётко понимать, почему они требуются и как повлияют на бизнес-процессы. Успешная интеграция начинается с анализа текущего положения и выявления слабых мест.
- Куда я “жмал”? Сотрудники должны быть оснащены необходимыми инструментами и знаниями. Они включают подробные инструкции, скрипты для общения с клиентами или презентационные материалы. Пример обучения в компании Markway:
- Продай идею команде. Когда мы учились в школе, вопрос, желаем ли мы получать новые знания по всем предметам, даже не ставился. У взрослых людей есть больше возможностей для выбора. Нужно общее понимание потребностей и определение исходных точек, как и к какому результату двигаться, какие извлечем преимущества. В итоге создается команда единомышленников, заинтересованных в этих изменениях.
Важно не просто внедрить новшество, а сделать так, чтобы сотрудники поверили в его пользу.
- Учись, студент! Обучение состоит из блока “продажи идеи”, демонстрации инструкций и первичной помощи в адаптации. Идея последнего этапа — не только направить всю информацию, а действительно самостоятельно провести обучение.
Как его выстроить на практике? Для начала составляем вовлекающий вопрос/игру. Например, придумайте ситуацию из жизни, которая может произойти с менеджером по продажам.
Затем, доносим актуальность изменений: как нововведение поможет решить проблему или ускорить работу.
После переходим к теме, рассказываем суть, что будем изучать сегодня.
Плавно перетекаем в теоретический блок.
Приводим личный пример и даем практическое задание на проработку новой темы.
Далее даем обратную связь, отмечаем старания и плюсы, мягко комментируем, что можно улучшить в будущем.
Мотивируем команду оперативно внедрить изменения. Можно предложить бонус самым активным участникам.
В завершение — смотри следующий пункт.
- У вас есть план, мистер Фикс? Ставим задачу по технике SMART на запуск нововведения.
- Хьюстон, у нас проблема. Постоянный контроль за внедрением новой системы поможет вовремя выявить возможные сложности и корректировать процесс, если это необходимо.
- Улыбаемся и машем, парни, улыбаемся и машем… или итоговый контроль.
А у нас по-другому?
Даже если ваше нововведение проходит не по этой системе, выход есть. Давайте рассмотрим кризис-ситуацию на примере менеджера по продажам, который сталкивается с нововведением при смене руководителя отдела. Учтем также, что ранее он работал без скриптов и по своей методике продаж.
Руководитель сообщает: “Игнат, вот тебе новая презентация и скрипты, по которым ты работаешь с завтрашнего дня. Ты все сможешь, план на месяц +3 млн. Увидимся через две недели.”
Разберем этапы, через которые проходит Игнат, и предложения для более эффективного внедрения изменений:
- Стабильность — точка отправления. “Нет скриптов, я знаю, как надо продавать, и у меня что-то получается”. Руководитель проинформирует об изменениях.
- Игнорирование. “Может быть, можно избежать этого, необязательно внедрять”. Возвращаемся к Игнату и говорим ему лично, что нужно взять в работу новую систему.
- Борьба. “Ну нет, я не буду этого делать, мне и так было нормально”. Объясняем, что изменение — это единственный вариант развития событий.
- Поиск вариантов. “Может уволиться, или все же попробовать новую систему?”. Фиксируем сомнения Игната в новой системе, пробуем с ним работать вместе, демонстрируем эффективность.
- Работа по новой системе. “ В принципе да, все понятно, эффективно”. Поощряем Игната за достижения.
Может получиться такое, что второй, третий и четвертый этапы пройдут у сотрудника за сутки с переосмыслением за пределами работы. Но в случае демонстрации на рабочем месте алгоритм понятен.
Психология перемен: кто примет, а кто будет сопротивляться?
Рассмотрим “Кривую принятия Роджерса” — весь спектр человеческих реакций на нововведения. Принцип, лежащий в основе “кривой”, универсален. Далеко не все готовы сразу принять что-то новое. Так же, как в обществе существуют новаторы и консерваторы, у нас есть коллеги, готовые к экспериментам, и те, кто предпочитает стабильность.
Основные типы участников изменений:
- Явный сторонник. Не только сам работает по новым правилам, но и положительно влияет на остальных. Такой человек, как правило, амбициозен, экспертен и может сам выдвигать новые идеи. Важно не гасить его стремление, а поддерживать и выйти на уровень общения, когда его идеи могут быть полезно применены по предварительному согласованию.
- Сохраняющий нейтралитет. Ему может потребоваться больше поддержки, чтобы принять нововведение. Руководитель в режиме своей многозадачности может упустить из виду этого человека. В то время как поощрение или благодарность за хорошую работу в новых условиях хорошо бы реализовать, чтобы сохранить мотивацию.
Как мы помним, в изменениях люди испытывают стресс, и это не всегда дается просто, нужно помнить своих героев.
- Скрытый противник. Часто сопротивляется изменениям, но при грамотной мотивации может измениться.
На время адаптации ставим все задачи по технике SMART: Описание изменения, как выглядит конечный результат; с помощью каких инструментов, знаний, механик человек достигнет этого результата; в чем важность выполнения задачи, дедлайн.
- Явный противник. Не только сопротивляется, но и может создавать негативный фон. Верный инструмент — беседа в формате обратной связи при работе с ошибками. Позитивная оценка работы сотрудника или той части работы, которая выполняется корректно, описание ошибки (в зависимости от того, что именно делает сотрудник в качестве противника изменений), к чему эта ошибка приводит, обсуждение вариантов дальнейшей работы, фиксация варианта, мотивация.
В случае отказа и продолжения саботажа, если человек должен быть уволен, он должен быть уволен. Там, где один несет зерно раздора, чума затронет и прочих. Когда вы одной командой идете к общей цели, это ни к чему.
А как на деле? Реальная картина внедрения изменений
На практике внедрение новых технологий может выглядеть совершенно непредсказуемо. По личному опыту в Markway могу сказать, что даже внедрение инноваций по идеальному плану не гарантирует отсутствие противников.
Например, мы ввели новую систему отчетности для менеджеров, которые являются звеном между компанией заказчика и нашей организацией при реализации проектов.
Это позволило руководителю отдела собирать прозрачные данные о качестве, скорости и эффективности работы каждого члена команды, выявлять проблемные этапы и вносить улучшения. Также появилась возможность индивидуальной проработки вопросов.
90% менеджеров изначально оказались в ряду сторонников. Однако один очень опытный и ценный для нас сотрудник — активным противником. К показателям его работы действительно не было вопросов, и хотелось сохранить этого человека. В ход пошли как описанные конструктивные методы в виде постановки задач и обратной связи при работе с ошибками, так и обращения к единству команды. Саботаж на общей конференции с другими менеджерами и руководителем оказался пиковой точкой для всех.
С момента нововведения остальные сотрудники продолжают успешно работать в организации. Одним из результатов внедрения новой отчетности и аналитики стало решение о найме дополнительных кадров, которые на период стажировки помогают опытным менеджерам в ряде задач.
Несмотря на сопротивление одного из ключевых сотрудников, благодаря обучению и индивидуальному подходу, удалось достичь высокого уровня адаптации. По итогам опросов, 97% клиентов отметили улучшение сервиса.