План повышения продаж для сети пекарен
Что делать сети пекарен, чтобы получить через год дополнительно 10 000 000 рублей прибыли в месяц?
Содержание:
Заданные условия
Возникла практическая задачка с ограничениями, приглашаю поштурмить решение, дано: сеть пекарен, где берут хлеб, кофе, кондитерку, кулинарию в региональном центре, всего около 40 локаций, большая часть собственных, несколько по франшизе, несколько из них в соседних населённых пунктах. За 8 часов надо выдать макет плана что делать, чтобы через год дополнительная прибыль головной компании выросла на 10 млн в месяц. То есть 8 часов прошло, руки прочь от клавиатуры, работу на стол.
В студенчестве участвовал в Challenge case study, когда какая-нибудь PwC или McKinsey проводила Челлендж, выдавала задачу увеличения продаж какого-нибудь завода. Собранные команды студентов за 10-20 туров с подкидыванием новых вводных выдавали пошаговый план решения задачи. Говорят, лучших приглашали на стажировку в консалтинг. Вот примерно так же, только без студенческой оторванности от практики и для пекарен в регионе.
Именно в таких рамках, вероятнее всего решить задачу через открытие пекарен по франшизе, паушальный пуская на маркетинг и управляющую компанию, а роялти записывая в прибыль. Но нужно предусмотреть и альтернативные варианты: это увеличение прибыли каждой локации, открытие собственных новых точек и побочные активности. Нехватка линейных сотрудников как важное ограничение вынеслось в отдельный пункт.
Франшиза пекарни
Быстренько собрал финмодели франшиз конкурентов, прикинул экономику.
Параллельно систематизировал офферы, фишечки продаж, чтобы по итогу скомпилировать идеального Франкенштейна посадочной страницы, модели, наполнения пакета и условий, стратегии развития сети точек по франшизе.
В анализе нужно посмотреть рынок, конкурентов, сделать Customer Development покупателей, чтобы по итогу иметь самое классное на рынке предложение и сами будущие покупатели сказали, как оно должно выглядеть и как им его продавать.
Фича упаковки франшизы в текущих условиях компании в том, что прямые затраты на франшизу нужно свести к минимуму, а всё наполнение пакета франшизы делается для внутреннего пользования, наведения порядка в собственной базе знаний, чтобы составляющие этого же пакета можно было выдать любому управляющему собственной пекарни, в любой внутренний функциональный отдел, и этот материал был актуальным руководством к действию. В итоге и поддерживать актуальность материалов будет необходимо и для собственной эффективности.
Расходы модели до открытия:
- Открытие 3 мес (1 мес поиск, 2 мес ремонт, закуп, обучение, реклама).
- Ремонт, мебель 2 млн;
- Оборудование 3 млн;
- Маркетинг 200 000;
- Паушальный 500 000;
- Аренда 400 000
- ФОТ 500 000
- Закуп 400 000
- Итого 7 млн руб расходов на открытие.
Расходы после открытия. Тут мне нужна помощь в уточнении просчётов:
- Роялти 180 000
- Закуп 600 000
- ФОТ 500 000
- Аренда 200 000
- Маркетинг 100 000
- Налоги, эквайринг, непредвиденное 420 000 руб (для покрытия просчётов выше)
- Прибыль 1 млн руб в мес.
- Ещё раз срежем для покрытия просчётов до 600 000 руб в мес.
Вывод:
- Вложения 7 млн
- Прибыль 600 000 мес
- Окупаемость 15 месяцев
Ориентир на показатели:
- средний чек 320 р
- 9375 чеков в месяц
- 24 посадочных места в локации
Структура продаж:
Хлеб - 18%, напитки - 18%, кондитерка, кулинария 64%.
В стратегии открытия до 800 партнёрских локаций за 10 лет, задумано 3 ветки:
- Окружать Москву, открываться в в городах-спутниках, чтобы однажды с наличием собственных мощностей по производству и проверенных партнёров одновременно зайти в Москву и пустить общий маркетинг;
- Открываться там, куда сейчас можно довезти еду собственными текущими силами, то есть в тех же населённых пунктах, зная рынок подбирать подходящие площади в аренду;
- Выбрать региональные центры, где предполагается нехватка пекарен. Например, норма 1 пекарня на 3800 человек, там где больше, там есть перспектива. В данном разрезе выделяется Кемерово-Новокузнецкая агломерация.
Как продавать? Ответ будет после CustDevа, можно предположить пока тест траффика из Директа, ВК на посадочную страницу, контент маркетинг пользы, брокеров и каталоги по продаже франшизы, прямые предложения текущим управляющим, размещение оффера в каждой действующей локации, бизнес-мероприятия, организации открытого обучения на линейные, менеджерские позиции, где предлагать франшизу, через собственное производство, которое поставляя продукцию в сторонние торговые точки поставляет и предложение перейти, открыть франшизу.
Рост прибыли в каждой локации
Сформулируем ориентир как "рост среднемесячной прибыли на 10% каждый квартал в каждой локации".
Начнём с CustDev (изучение аудитории покупателей), найти “хорошие” группы покупателей - когорты тех, кто берет сильно чаще и сильно выше среднего чека, то есть высокий LTV. Изучить (пообщаться плотно) 200 таких, вывести у них объединяющее. Выбрать 2 когорты и работать на них. Что им нужно снаружи, внутри, наполнение витрины, SKU, реклама для них, позиционирование. Заинтересованным сотрудникам заложить в kpi и в мотивацию увеличение процента “хороших” клиентов.
Всё точки специфичны, но без изучения аудитории, только в рамках фантазии, предположим, что хорошие когорты это:
- те, в которые ходят местные жители ногами у дома с детьми;
- те, где проходящий траффик, ежедневно обедают с кофе.
Базово, пока идёт исследование и планирование:
- SERM (целевой показатель рейтинга на картах должен быть от 4.8). В радиусе 1 км не должно быть ни одной пекарни с рейтингом выше, чем у нашей;
- Выполнен чек-лист нормы дел: нет катастрофы с персоналом, с продукцией, запахом, температурой, насекомыми, музыкой, мебелью…
- Аромомаркетинг, снаружи должно пахнуть пекарней;
- В каждом чате, паблике локации каждый месяц должна выходить новость-офер;
- Сформулировать условия для амбассадорства: местным лидерам мнений должно быть интересно рассказывать о пекарне своей аудитории.
Рост прибыли пекарни с ростом зарплаты
Просто повысить зарплату для того же функционала не получится, поэтому единственно возможный путь повышения - повышение производительности труда.
На языке пекарни повышение производительности труда равно один сотрудник приносит больше денег, продаж. Весь объём продаж это средний чек умноженный на количество покупок. Можно работать в этих направлениях.
Начнём с мониторинга показателей среднего чека и количества покупок, установить руку на пульс: дашборд, где ежедневно видно средний чек и количество чеков за прошлый период. Затем увеличение показателей среднего чека и количества покупок должно быть вшито в мотивацию каждого сотрудника, кто может прямо влиять на них.
Если есть возможность, то на стратегической сессии среди прочего обозначить темы "как повысить средний чек в день" и "как повысить количество покупок в день", собрать гипотезы, выбрать что пробовать, упаковать в проект с ответственными, ограничением по времени, ресурсам, полномочиями, ожидаемыми результатами. Через определённое время снова собраться, оценить результаты сделать выводы, выдвинуть новые гипотезы и всё повторить. Нужны десятки гипотез, допродажи, кросспродажи, скрипты общения, обучение, выкладка, акции, наборы, партнёрства…
Если нет возможности в стратегической сессии, то:
- Сформулировать гипотезы лицу с полномочиями принимать решения;
- На планёрке спросить предложений от сотрудников, которые непосредственно будут участвовать в их реализации (предложений не будет, если будут, то этот человек назначается ответственным с перспективой роста мотивации и позиции). Донести суть своих идей и защитить их от скептицизма, добившись искреннего понимания "зачем оно надо" и какая проблема решается, чтобы нивелировать проблемы формального исполнения в ущерб достижения результатов;
- Пойти делать, ориентируясь на показатели ежедневно. Зациклить процесс “выдвижение гипотез - планирование - исполнение - контроль - анализ - выдвижение новых гипотез”. Если не получается, то взять работу над предшествующими показателями, например, для количества покупок предшествующим будет показатель охват бренда.
Приготовиться к марафону, к соотношению 1 удачной идее к 100 неудачным. Это игра в низкие вероятности, но если представить теоретически, что на каждой из 40 локаций тестируется в месяц всего 5 гипотез, то раз в месяц будут появляться 2 отличных идеи проверенные на практике, готовые к внедрению во все локации. Если одно внедрение будет хотя бы на 1% улучшать показатель прибыли, то это +480 000 руб в месяц, около 4 500 000 руб за квартал дополнительно со всей сети, что даст 6,5% из 10% роста прибыли на которые ориентируемся. Эти деньги пустить на мотивации сотрудников.
Например, гипотеза повышения производительности труда (продаж):
Уже упакованные изделия со штрихкодом. На витрине образцы, муляжи. Переходный период совмещения выкладки “как было” и “всё упаковано”.
Есть низкие часы, есть высокие. Представим пиковую нагрузку из покупателей: очередь 8 человек, каждому нужно по разному выпеченному изделию, 200 грамм салата с напитком. Продавец каждый раз: выслушивает покупателя, идёт к витрине, берёт пакет, щипцы (перчатку надевает), укладывает в пакет, возвращается к покупателю. Идёт за контейнером (тарелкой), перчатка, нож, отрезает салат, кладёт в контейнер, взвешивает. Ищет товар в кассе, пробивает, ждёт оплату. В каждом 10 заказе возникает ошибка "не так понял, не то имели в виду, забыл…".
Если представить, что булочка уже в пакете, салат уже в контейнере, у них штрихкоды, каждая категория находится на своей подписанной полке где соблюдается температурный режим, то есть ощущение, что это ускорит процесс обслуживания.
Побочные преимущества:
- раскладывать по пакетам и контейнерам может человек с любой ролью, который не обязательно должен быть лицом компании перед покупателем, то есть к нему ниже квалификационные требования. Это можно делать в низкие часы, и можно увеличить запас из-за хранения изделий в нужных температурных условиях: как в холодной камере, так и в тёплой;
- это шаг к унификации и самообслуживанию: если все изделия уже промаркированы, покупатель может самостоятельно их пробить и оплатить.
Напитки выделяют в отдельную станцию с отдельной обслуживающей ролью (бариста), но в текущей модели пекарни пока это не эффективно.
Снизить текучку
Текучка линейного персонала должна быть зашита в мотивацию руководителя и hr.
Затем изучит аудиторию текущих “хороших” сотрудников. Как они пришли в компанию, что им важно, спросить обратную связь от них, почему у вас работают, что надо сделать, чтобы таких как они было в 2 раза больше?
Будут сформулированы предложения, которые будут реализовывать сами сотрудники. Будут материальные и нематериальные предложения. По нематериальным руководитель должен растить эмоциональный интеллект, умение чувствовать людей, увлекать за собой, быть лидером, транслировать смыслы, продавать будущее работы в компании, избавляться от токсичных людей быстро. По материальным нужно так ставить планы, когда их реализация даёт удовлетворение материальных потребностей сотрудников и прибыль компании.
Расширить воронку найма: на каждом этапе найма от первого касания с брендом, до прохождения обучения должно быть больше людей. Эти показатели должны быть зашиты в мотивацию ответственных руководителей.
Медиа, сделать это как отдельный информационный проект, делать контент для потенциальных сотрудников. Например, городские новости, блогерство.
Открытые обучения, академия кулинара, кондитера, пекаря (это же для франчайзи, для внутреннего роста текущих сотрудников).
Что ещё: студенты, школьники с 16 лет, частичная занятость. Что могут делать такие, как можно работать только 4 часа в сутки, только на выходных…
Открытие новых точек своими силами
С текущим опытом, знанием локаций, открывать новые точки. Надёжная, медленная стратегия. Если уже получилось открыть 40 таких филиалов, то вряд ли что можно посоветовать таким специалистам, только повторить здравый смысл: у пекарни локация это супер-мега важный фактор, больше всего влияющий на успех.
- Нужно иметь базу перспективных мест и мониторить появление предложений в них;
- Давать предложения о выкупе работающих точек стороннего бренда;
- Давать высокую награду персонально тем сотрудникам, кто найдёт локацию, например, 300 000 р в нужном месте после подписания;
- Объявить о поиске локаций на своих ресурсах.
Сопутствующие источники роста продаж
- Доставка. Развитие через агрегаторы доставки еды: дарк китчен работающая только на доставку в заданном радиусе от производства;
- Кейтеринг. Собирать заказ под мероприятие (8 марта, заказ нормальной еды в офис отметить коллективом, детский день рождения…);
- Коммерческая недвижимость: зная рынок недвижимости, выкупать перспективные локации для сдачи в аренду партнёрам, перепродавая после ремонта;
- Производство. Рост производства как отдельного бизнеса, продажи в пекарни, столовые, кофейни общепит. Что ещё можно делать на производстве для кого? Через производство выходить на предложение франшизы покупателю, понимая дела точек предлагать выкуп.
Заключение
Такие выводы и оформление за 8 часов. Спустя время эти идеи будут дополняться, уточняться, соотносится с возможностью и запросом руководителя, оформятся в стратегию. После требуется распланировать предметно кто, что, как будет делать, чтобы прибежать к дополнительным 10 млн. руб. прибыли в месяц через год.
Телеграм канал Андрея про менеджмент, продажи и маркетинг локальных бизнесов