5 факторов коммерческого роста компании.

90% компаний упускают выручку от 2 до 5 раз.

По моему мнению 90% компаний упускают выручку от 2 до 5 раз. Я задался вопросом, почему так, и вот, что я понял. В какой-то момент времени, выйдя в своем жизненном цикле компании на некоторое устойчивое плато, мы попадаем в иллюзорную зону комфорта. И вот уже мы идем по накатанной или на автопилоте, кому как нравится. Это самое опасное время. Динамика роста продаж замедляется и слово «стагнация» начинает проскакивать на совещаниях. Реально нам мешает то, что называют «замыленным взглядом» и рутинные операции, которые до краев заполняют время менеджмента на всех уровнях. Самое время посмотреть со стороны на коммерческий успех своей компании.

Я предлагаю каждому оценить свои продажи на основе 5 факторов, охватывающих самые значимые аспекты коммерческой деятельности каждой компании. Гарантированно, на основании проведенного анализа, вы откроете для себя большое число драйверов роста своих продаж. И что самое приятное для владельцев компаний, так это то, что активация большинства драйверов не требует значительных финансовых вливаний, драйверы могут быть активированы действующей командой, что даст быстрый и ощутимый результат. Как правило найденные вами драйверы будут лежать либо плоскости организационных изменений, либо в реинжиниринге коммерческой политики.

Мы обожаем производимый нами продукт, будь то товар или услуга. С полным правом относимся к нему как к своим детям. Конечно же, мы его создали, взращиваем и вкладываем в него многочисленные ресурсы. К сожалению, за этой безграничной любовью мы перестаем терять объективность и забываем, что в отличие от настоящих детей, наш продукт просто обязан быть любим не только нами, но, прежде всего его потребителями, которые будут выбирать его из бесчисленного количества альтернатив. Из курса маркетинга мы знаем, что самое главное, что позволяет продукту быть успешным на рынке это его ЦЕННОСТЬ, ощущаемая потребителем. Задайтесь вопросом, можете ли вы сказать: «Да, у нас в компании именно так», посмотрев на приведенный ниже список утверждений:

1. Ценность, которую несет потребителю продукт компании четко сформулирована на бумаге.

2. Воспринимаемая потребителем ценность продукта выше его цены и выгодным образом отличает предложение компании от предложений конкурентов.

3. Ценность продукта компании соответствует рациональным и/или эмоциональным мотивам к покупке, соответствует целевой аудитории, которая должным образом осведомлена.

Первый пункт это про то, что мы продаем не сверла, а много точных отверстий, не спецодежду, а абсолютную безопасность сотрудников и не рекламные услуги, а мощный рост продаж наших клиентов. Кто-то назовет сказанное очевидным и элементарным. И будет прав. Но, прежде чем поставить отметку «Да, у нас в компании именно так» попросите кого-то из своей команды, например, из маркетинга, чтобы вам в течение 1 минуты прислали сформулированные в тексте ценности ваших продуктов, причем на каждый продукт не более одного предложения – больше в сердце потребителя не помещается. Затем позвоните нескольким сотрудникам как из управления, так рядовым менеджерам, в общем тем, кто в разной степени имеет контакты с покупателями. Сравните четкость и одинаковость ответов и вам станет понятно: а) насколько формализованы для многократного доведения до команды главных знаний о вашем продукте, б) насколько слажено и точно ваша команда доводит до потребителя важнейшее сообщение.

Второй пункт про объективную по отношению к своим «детям» оценку. Здесь самая главная проблема заключается в том, что мы не любим или не считаем нужным сравнивать своих «детей» с «детьми других родителей». Прежде чем в этом пункте поставить отметку «Да, у нас в компании именно так» попросите, чтобы вам показали свежие результаты объективных опросов потребителей на эту тему. Не проводили опросы? Делали только на старте? Продажи говорят о том, что потребитель нас любит? Важно понимать, что каждый продукт имеет свой жизненный цикл, а любовь потребителя крайне нестабильна в эпоху сверх доступности информации. Поэтому, чтобы «не проспать» рынок и всегда быть «на гребне волны» крайне важно быть критичным и объективным к своим детищам.

Если первые два утверждения касались самого продукта, то третье лежит в оценке точности доведения ценности до целевой аудитории. Согласившись с указанным утверждением в отношении вашей компании, вы однозначно отдаете отчет самому себе, что хорошо знаете кто ваши покупатели, руководствуясь какими критериями они анализируют альтернативы. При этом ваши каналы коммуникаций соответствуют целевой аудитории. Причем, если в счастливый для вас и покупателя момент приобретения вашего продукта последнего спросить о причинах выбора именно вас, вам процитируют написанные вами ценности (смотри п.1), то в этом случае все выстроено правильно. Так ли это у вас? Очень часто в моей практике было, что маркетинг формулирует одну ценность для клиента, продажи доносят скорректированную или вообще другую, а клиент воспринимает третью. Подобный дисбаланс – это всегда недопродажи.

Кто-то из великих очень давно сказал, что на самом деле существует всего два способа увеличить продажи – это увеличить продажи существующих клиентов и расти за счет привлечения новых. Мои многолетние наблюдения показывают, что компании уделяют повышенное и доминирующее внимание именно новым клиентам. При этом, все согласятся с тем, что новые клиенты - самые затратные в части привлечения. Много усилий, много затрат и вот, этот счастливый момент наступил – вам оплатили заказ или заключили договор! И тут очень часто случается волшебное перевоплощение: Принцесса превращается в Золушку. Теперь уже Клиент зависит от вас. Особенно сурово обстоят дела на рынке B2B. Самое распространенное, это когда после заключения контракта начинают плыть сроки исполнения заказа. Крайне важно в момент факта привлечения нового клиента также позаботиться о том, чтобы он к вам возвращался еще много раз. Кажется, что это очевидные вещи, на так ли в реалии ведут себя компании? В результате все усилия маркетинга и продаж по привлечению или удержанию клиента могут ослабляться низким сервисом исполнения контракта.

Существует такой показатель как Service level, который оценивает качество контакта компании и клиента на всех этапах сделки: пресейсл, исполнение, постпродажное обслуживание. Есть базовые цифры (скорость подготовки КП, время реакции на запросы клиента, % в срок выполненных заказов, скорость выполнения заказа и так далее), а также для каждой отрасли может и свои уникальные параметры. Самое главное, что показатель Service level является индикатором эффективности взаимодействия всех подразделений, участвующих в процессе формирования конечной ценности для клиента и имеет большое влияние на вероятность повторных продаж, то есть на увеличение продаж существующих клиентов.

Я выделяю четыре ключевых утверждения, которые характеризуют компанию с точки зрения системной работы по увеличению продаж с помощью уровня оказываемого сервиса:

1. В компании формализованы все элементы сервиса, включающие в себя три основных этапа сделки: пресейл, исполнение, постпродажное обслуживание. Все элементы являются частью Системы Сервиса.

2. Установлены цели по показателям, отражающим качество обслуживания клиентов. Показатели уровня сервиса (Service Level) оцифрованы и присутствуют в KPI исполнительных подразделений.

3. Система сервиса является обязательной частью обучения и аттестации персонала. Внедрена независимая внешняя оценка Service Level компании через получение обратной связи от клиентов и контрольные срезы. Регулярно проводится сопоставление оценок Service Level, полученных от разных подразделений внутри компании.

4. Показатель Service Level компании выше средне отраслевых. Сервис, который получат клиенты, является запоминающимся. Клиенты рассказывают другим участникам рынка о высоком уровне обслуживания, которое они получили в компании.

Прежде чем вы скажете: «Да, у нас в компании именно так», стоит ввести некоторые определения. Крайне важно отметить, что под термином «Сервис» мы подразумеваем нечто более широкое, чем услуги, которые традиционно принято предоставлять в рамках гарантийных обязательств, и которые обычно предоставляются после процесса продажи, в большинстве случаев направленные на обеспечение исправного состояния купленного продукта. В данном случае под понятием «Сервис» мы подразумеваем весь комплекс мероприятий, направленный на формирование в сознании клиента такого отношения к нашей компании, при котором он будет с удовольствием вспоминать каждый контакт с нами на всех этапах сделки. Очевидно, что так как контакты клиента происходят с разными службами, то и политика сервиса должна пронизывать всю компанию от операторов на телефоне до службы доставки.

Первое утверждение фиксирует факт того, что вы не просто декларируете, что вы клиентоориентированная компания. Утверждение верно для вашей компании только в том случае, если все возможные контакты с клиентом описаны во внутренних нормативных документах, где зафиксированы слова и действия ваших сотрудников при различных сценариях. При этом отдельное внимание уделено «комплиментам от шеф-повара» - действиям вашего персонала, которых клиент не ждет, но будет приятно удивлен, и обязательно нештатным ситуациям, при которых клиент, оказавшись в негативе будет укрыт «одеялом управляемой заботы».

В качестве примера ничего нестоящего для вас «комплимента от шеф-повара» может служить фраза вашего водителя службы доставки в адрес клиента, сказанная с правильной интонацией: «Спасибо вам, что вы доверяете нашей компании. Хорошего вам дня!». Задумайтесь, как часто курьеры, доставляющие вам заказы, говорили вам подобные слова? И чтобы вы почувствовали, если услышали подобное? Дополнительные баллы вашей компании даст обязательная практика коротких писем клиенту, написанных менеджерами после каждой встречи и кратко фиксирующей достигнутые договоренности. В качестве негативно примера можно привести ситуацию при который вы сорвали сроки (конечно же по объективным обстоятельствам!) и клиент «кипит». Здесь важно понять, что хоть услуга оказана, но «осадок» остался. Вероятность повторной сделки снижена. В жизни часто на растерзание клиенту отправляется менеджер, который принимает «огонь» на себя. А вот если клиент получит письмо от большого босса вашей компании с извинениями и гарантией того, что предприняты все меры, исключающие подобные ситуации в будущем, а также с предложением в той или иной степени компенсировать возможные последствия для клиента, связанные со срывом сроков, то с высокой степенью вероятности руководство клиента скажет: «Да, проблема, но с кем не бывает, они серьезные люди, раз предлагают нам компенсацию». Лично моя практика показывает, что конфликт исчерпывался, до реальной компенсации дело не доходило. Вас также отметят с наилучшей стороны, если в качестве скромной компенсации неудобства клиента, кто-то из руководителей менеджера привезет клиенту какой-нибудь скромный подарок, например, книгу, букет цветов или бутылку вина.

Резюмируя первое утверждение, Система Сервиса существует в вашей компании, если она написана на бумаге, касается всех подразделений компании, постоянно дополняется, является темой регулярных совещаний и мозговых штурмов. Вы готовы обвести кружком этот пункт и сказать: «Да, у нас в компании именно так»?

Второе утверждение гарантирует, что Система Сервиса является вашим конкурентным преимуществом, потому что она оцифрована в разрезе всех подразделений, показатели Service level могут быть легко получены из учетной системы, по ним установлены цели как по срокам, так и в динамике. Качество обслуживания клиентов является постоянной заботой вашего персонала еще и потому, что влияет на его зарплату. Много ли вы знаете компаний, где на отчетных совещаниях на ряду с цифрами о выполнении плана продаж, уровню дебиторки, объемам производства докладываются и обсуждаются такие цифры как % выполненных в срок контрактов, количеству и объему повторных заказов, количеству и объему потерянных клиентов по причине неудовлетворенности сервисом? Все современные производственные компании, выпускающие технику, точно ведут учет причин отказов их оборудования, чтобы внести коррективы в свою работу. Но сколько компаний оперативно владеют точными данными о структуре и объему случаев некачественного облуживания клиентов, приведших к уходу последних. В вашей компании на стол генеральному директору попадают такие сводки?

Третье утверждение верно для вашей компании, если Система Сервиса является неотъемлемой частью обязательных знаний вашего персонала. Каждый новый сотрудник, начав работу в вашей команде наряду со получением знаний о продуктах компании проходит обязательный курс про то, как сделать коммуникации клиента с компанией особенно приятными. Обязательные аттестации исключат «низко-сервисный» контакт компании и покупателя. Это как у летчиков – на все ситуации есть конкретные инструкции. Не сдал - к полетам не допущен! Очень важно, чтобы оценку персонала в части исполнения положений Системы Сервиса проводили независимые внешние инспекторы. В этом нет ничего нового – автосервисы звонят вам после ваших визитов к ним. Вопрос скорее к вам – получаете ли вы регулярную обратную связь по степени удовлетворенности ваших клиентов? Второй вопрос не менее важный: если даже получаете, какие изменения проходят в вашей компании на основе анализа отчетов об удовлетворенности? Насколько налажены горизонтальные коммуникации ваших сотрудников на предмет сопоставления оценок Service Level?

Четвертое утверждение акцентирует внимание на слове «Запоминающийся». Если уровень обслуживания ваших клиентов таков, что клиент будет выделять его среди других случаев своих покупок, приятно удивляться, у него останутся крайне положительные, яркие эмоции от общения с вашей компанией, то высока вероятность двух приятных уже для вас событий: а) клиент с удовольствием вернется к вам, и вы снизите среднюю стоимость привлечения, б) клиент расскажет о вас другим участникам рынка, и вы бесплатно привлечете новых клиентов. Обязательно нужно регулярно делать «контрольные закупки» у ваших конкурентов, чтобы отслеживать среднеотраслевые стандарты. Если вы в авангарде, постоянно применяете интересные приемы в обслуживании, то вас постоянно будут копировать. То, чем вы удивляли вчера, сегодня может стать обязательной нормой. Планка все время повышается, но тот, кто ее повышает, всегда «собирает сливки» и является законодателем моды. И здесь, подобно миру моды, клиенты готовы платить вам дополнительную премию за свои приятные эмоции от общения с вашей компанией.

Первые два фактора определяют, как продукт компании и отношение к клиенту могут повлиять коммерческий рост вашей компании. Но они не будут работать эффективно, если плохо организована система работы вашей команды продаж с потенциальными и активными клиентами. В этом блоке предлагается ответить себе на вопрос, все ли обязательные компоненты присутствуют в вашем сплаве, из которого изготовлены инструменты ваших продаж. Если со сплавом все в порядке, инструмент продаж эффективен и дает стабильный, исчисляемые десятками процентов рост продаж, то, скорее всего, посмотрев на приведенный ниже список утверждений, вы можете сказать: «Да, у нас в компании именно так». Привожу свой набор компонентов, наличие которых позволяло моим командам динамично расти:

1. Выстроена эффективная система дистрибуции. Задействованы все возможные каналы продаж.

2. Структура команды продаж соответствует эффективному охвату каналов.

3. Воронка продаж формализована и автоматизирована. Входящий трафик потенциальных клиентов должным образом обрабатывается.

4. Выстроен такой канал коммуникаций с внешним миром, при котором у клиентов, как потенциальных, так и действующих, отсутствуют препятствия для получения информации о продукте компании или для его приобретения.

5. Коммерческая политика прописана: система ценообразования, сценарии поведения в штатных и нештатных ситуациях контакта менеджера и клиента, выделены и формализованы мероприятия, направленные на развитие действующей клиентской базы и мероприятия по привлечению новых клиентов. Коммерческая политика строго выполняется и является обязательной частью обучения. Все точки взаимодействия продаж и исполнительных подразделений четко регламентированы.

6. Все знания по продуктам компании прописаны, организована полноценная система обучения и аттестации.

7. Система планирования продаж декомпозирована минимум на 3 уровня вниз. Воронка продаж также является предметом планирования.

Давайте разберем все по порядку.

Первое утверждение говорит о том, что вы организованно присутствуете во всех местах, где ваш клиент может получить продукт вашей компании за справедливую цену. На ваших рынках традиционно приняты определенные каналы продаж и ваши менеджеры циклично движутся по ним, подобно планетам, вращающимся по своим орбитам. У дистрибуции много определений и видов (прямая или не прямая, длинная или короткая, географическая и пр.) Здесь суть не в этом. Проблема в другом - как правило, в компаниях единоразово принимается решение по каналам распространения своего продукта, все службы компании «затачиваются» под эти каналы и далее годами ничего не меняется. Далеко не все считают эффективность каждого канала, а ведь нередки случаи, когда канал дает объем, но не дает прибыль. Но самое интересное, многие ли из нас регулярно проводят ревизию своей системы дистрибуции, задаются вопросами типа, «а со всеми ли каналами мы работаем», или находят мужество закрывать объемные, но нерентабельные каналы. Как часто мы обсуждаем у себя внутри компании вопросы, связанные с эффективностью товародвижения, полнотой набора каналов, возможностей их комбинации?

Приведу один наглядный пример. Компания производитель рабочей одежды со специальными свойствами работает в традиционных для себя каналах: прямые продажи, тендеры, дилеры и on-line. Регулярный анализ эффективности набора каналов открыл такой термин, как «вертикальная интеграция продаж». Поставщики сырья (тканей), несмотря на то, что не продают свою продукцию напрямую конечным потребителям одежды, тем не менее активно взаимодействуют с ними, делая швейные производства просто исполнителями. Как только производитель одежды выделил поставщиков тканей в отдельный канал своих продаж, выстроил партнерскую модель работы, то сразу получил массив новых клиентов. Поэтому анализируйте вашу дистрибуцию, проявляйте творчество и вам откроются новые драйверы роста.

Второе утверждение верно для вашего бизнеса, если ваши продавцы узко «заточены» под требования каналов дистрибуции. Если кто-то когда-то держал в руках дрель, то согласится с мыслью, что сверлить металл сверлом по дереву не очень эффективно и достаточно утомительно. Так почему мы постоянно пытаемся сделать из наших менеджеров по продажам многостаночников?! Сегодня уровень конкуренции таков, что клиент в своем канале потребления очень быстро распознает некомпетентность продавца, связанную с вынужденным усреднением знаний. Поэтому если хотите выглядеть в глазах потребителя профессионально, заслужить его доверие, сопоставляйте инструмент с материалом, который хотите обработать. Тот самый случай, когда экономия за счет универсальности специалистов позволит бить только по «вершкам» и не позволит получить конкурентное преимущество. Гораздо разумнее при ограничении ресурсов на продавцов сначала выделить приоритетные каналы и обеспечить максимальное совмещений требований канала потребления и набора ваших компетенций.

Третье утверждение про контроль коммуникаций с внешним миром через автоматизацию. Тут все просто: если у вас нет CRM системы, значит вы решетом черпаете воду. Сейчас существует масса программных продуктов на любой вкус и кошелек. На мой взгляд, нужно начинать с недорогих, самых простых в установке и настройке продуктов, например, Битрикс 24 WEB, чтобы в дальнейшем осознанно подойти к пониманию нужного именно вам функционала. Самое главное, что по геометрии воронки продаж, вы сразу получите ответы на вопросы: а) на сколько хорошо ваш маркетинг работает над созданием входящего трафика, б) как эффективно этот трафик перерабатывается на первой линии, в) насколько высок уровень продавцов для удержания клиента, г) как влияют исполнительные подразделения на повторные продажи и много другое. Особенно важно, что вы сможете в режиме on-line видеть степень загрузки продавцов, их эффективности. А если к системе привязаны исключительно корпоративные сим карты, то вы подстрахуете себя от ухода клиентов вместе с уволившимися менеджерами.

Чтобы напротив четвертого пункта поставить отметку «Да, у нас в компании именно так», попробуйте лично или с помощью близких купить ваш продукт. Эксперимент должен быть чистым, то есть люди на стороне продаж не должны вас узнать. Возьмите в руки секундомер и зафиксируйте все этапы прохождения вас от первого клика на сайте или звонка до получения вами заказа, попутно оценивая качество процесса (Факторы 1 и 2). Проделайте то же самое с вашим ближайшим конкурентом и сравните результаты. Проделывайте это регулярно, и что не маловажно самостоятельно. Поверьте, вы точно найдете драйверы роста ваших продаж. Как показывает практика, только тогда, когда в качестве тайных покупателей выступают первые лица компании нужные изменения происходят мгновенно.

На пятое утверждение лучше всего посмотреть глазами нового сотрудника, который только что принят в ряды компании. Как быстро он сможет «загрузить» в свою голову то, что в режиме реального времени должен уметь обсуждать с клиентом? Насколько ему легко понять систему ценообразования, насколько понятны необходимые действия в той или иной ситуации? Чтобы не отдавать на откуп сотрудникам (особенно новым) ключевые вопросы, крепко связанные с деньгами компании, где-то должен быть описанный свод правил с принцами выдачи скидки, условиями предоставления клиентам различных сервисов, со сценарии поведения в штатных и нештатных ситуациях контакта менеджера и клиента, где обязательно выделены и формализованы мероприятия, направленные на развитие действующей клиентской базы и мероприятия по привлечению новых клиентов. Кто-то называет этот документ «Книга продаж», кто-то «Коммерческая политика», но смысл один и тот же – набор единых правил и стандартов, которые должны знать и соблюдать все.

Также важно примерно раз в полгода проводить анализ эффективности вашей коммерческой политики и при необходимости вносить поправки. Ведь рынок динамично меняется и конкуренты, и конкуренты не спят. А если вы будете фиксировать связь между изменениями вашей коммерческой политики и изменениями финансовых показателей (надеюсь исключительно роста), то сможете очень точно оценивать влияние того или иного параметра на вашу прибыль, что в конечном итоге позволит более точно корректировать курс на рост продаж вашей компании.

Шестое утверждение говорит о наличии в вашей компании полноценной системы обучения и аттестации. Как говорилось ранее, клиент очень чутко реагирует на уровень профессиональности продавца. Мой опыт показывает, что менеджер при контакте с клиентом просто не будет рассказывать про те продукты, которые он не знает или плохо знает. А это могут быть ваши самый высокорентабельные решения. И чем сложнее продукт, тем острее проблема. У вас может быть, как собственный центр обучения, так и дистанционный, развернутый, например, на платформе Teachbase, важно, чтобы он был. Компании сильно заблуждаются, когда функцию обучения возлагают на старших товарищей или коллег из этого же отдела. Мы же не учим своих детей сами, а отдаем в школу! А если усвоение знаний и результаты аттестаций отражаются на доходе сотрудников, то эффективность обучения вырастает в разы. Надеюсь, вы сказали себе, «Да, у нас в компании именно так»!

Последнее утверждение в рамках этого фактора обнажает отношения между рядовыми членами команды продаж и руководством компании. Имперские планы будут затронуты в следующем факторе. В эффективной системе продаж и планы формируются эффективно. Многоуровневое планирование решает две главных задачи: а) декомпозиция верхней цифры минимум на три уровня позволяет руководителям объективно оценить потенциал и вероятность исполнения бюджета, б) сотрудники, фактически отвечающие за верхнюю плановую цифру получив «подсказки» смогут конвертировать план продаж в набор организационных действий и реально поверить в выполнимость верхней цифры.

Есть продукт, есть сервис, есть система продаж, осталось повысить КПД тех, кто продает. На ряду с тремя предыдущими факторами, команда коммерческой службы – это большой потенциал роста продаж, но только в том случае, если вы избавились от «детских болезней» прошлого и посмотрели на ваших сотрудников не как на «рабов на галерах», а как на современный, высокочувствительный инструмент для извлечения прибыли.

Традиционно привожу признаки того, что ваша команда является мощным фактором роста:

1. Высокая дисциплина в команде продаж. Обеспечено реальное выполнение командой прописанного функционала.

2. Мотивация команды эффективна и соотносится с драйверами роста. Компоненты формулы мотивации легко доступны и просты в расчетах. Департамент продаж позиционируется как главный в компании. Первыми и всегда вовремя получают ЗП, отсутствие каких-либо шероховатостей при расчете премий. Внедрена система нематериальной мотивации и организован чуткий мониторинг морального состояния сотрудников отдела продаж. Прописанный и понятный возможный карьерный рост.

3. Отсутствие разрывов между планами продаж сверху и воспринимаемыми низами возможностей. Имперские амбиции убивают мотивацию.

4. Эффективное разделение функционала между продажами и исполнительными подразделениями на каждом этапе жизненного цикла сделки.

5. Маркетинг и исполнительные подразделения играют в одной команде с коммерсантами.

6. Руководством организовано системное масштабирование кода успеха. Организован регулярный поиск драйверов роста продаж, в который вовлечены все подразделения участвующие в процессе создания ценности.

Итак, первое. Кто-бы что не говорил, но продажи - это аналог спецназа армии. С одной стороны, высокий уровень организации и дисциплины, командная синергия, а с другой стороны высокий персональный профессионализм каждого бойца. Самая распространенная проблема, это когда все прописано, все регламентировано, понятно, что делать и куда идти, понятно, как обслуживать клиентов, но на уровне продавцов это не исполняется. Не спешите делать скоротечные выводы относительно ответственности ваших сотрудников. Сначала поймите, что ваши сотрудники делают на самом деле. В качестве нескольких объектов измерения выберете группу лидеров и группу менеджеров с низкими показателями продаж. По каждому человеку распишите этапы их бизнес процессов с обязательной фиксацией временных отрезков. Сравните с этапами прописанных в регламентах бизнес процессов, найдите отклонения как от утвержденных стандартов, так и набор операций между сильными и слабыми. Эффективными системами мониторинга являются все современные CRM решения, объективно фиксирующие факт выполнения задач, причем сами показатели выполнения должны выводиться на всеобщее обозрение. В качестве самых распространенных причин низкой дисциплины можно назвать: а) не знаем, что нужно делать, б) не умеем делать то, что нужно делать, в) заняты чужим функционалом, в) лень, прикрытая слабым контролем

Второе утверждение про то, что у вас все хорошо с эффективностью мотивации. Из формулировок, в принципе, все понятно, тем не менее, приведу несколько комментариев. Команда продаж должна осознавать, насколько ее ценят в компании, это является мощнейшим нематериальным мотиватором. Элементарная смена очередности выплаты ЗП в пользу продаж, повысит настрой команды коммерсантов, а наличие возможности делится внутренней болью (например, руководителю) поможет избежать процесса накопления негатива внутри, который при определенный концентрации сделать самого опытного продавца в неэффективного процессника. Если говорить о материальной мотивации, то стоит отметить несколько важных аспектов. Во-первых, если вы уже определили набор драйверов роста продаж, то не забудьте отразить их в KPI вашей команды. Казалось бы, очевидная вещь, на часто это не делают. В результате у команды получается смещенный фокус. Еще одним важным моментом, на который нужно обратить внимание, и который является причиной неработающих KPI, является способность вашей учетной системы выгружать в понятном и структурированном виде компоненты KPI, а в идеале готовую связку показатели результата и премию. Человек каждый день сможет оценивать степень приближения к свое финансовой цели.

Третье утверждение выявляет в вашей компании наличие самой распространенной болезни. Крайне часто, особенно при годовом планировании верхней руководство обозначает свои «хотелки», которые выражаются во множителе к цифре прошлого года. Это может быть любая цифра от 1,5 до 5 или даже 10. Обязательно эта цифра сопровождается мотивационной терминологией с применением выражений «взрывной рост», «квантовый скачок», «выход из зоны комфорта», «бросок» и других. Часто вместе с этой цифрой команде демонстрируется возможный годовой бонус при достижении указанной цифры. Учитывая, что целый год впереди, потенциальный бонус смакуется на устах, руководители отделов продаж расписывают мега цифру по грядущим месяцам. Это, так называемое, «планирование сверху». Очень редко, те кто назначает коэффициент к прошлому году объясняет, какие качественные изменения произошли либо в компании (новые технологии сделали продукты компании в два раза дешевле) или рынок растет с коэффициентом 2, чтобы как-то обосновать свою позицию. Правильнее называть такое планирование «имперским». В результате уже на старте возникает разрыв в ожиданиях между командой и акционерами. В конечном счете команда делает прирост к прошлому году 50%, но в планах стаял прирост 100%, в результате в головах продавцов внутренние разногласия молодцы они или нет. Но план не выполнен, премии нет, дальнейшая борьба бессмысленна. Немногих хватает на половину года. Всегда возникает вопрос «зачем». Есть такое выражение, что «верхняя граница подвеса морковки должна находится на уровне батутного прыжка без применения реактивной тяги». Имперские амбиции убивают мотивацию.

Четвертое утверждение легко проверить, проанализировав фактический функционал продавцов. Часто в компаниях (особенно из малого и среднего бизнеса) забывают, что ключевая компетенция продавца – коммуникации с клиентами всего двух типов: потенциальными и действующими. Главный навык – это умение выявить потребность и встроить в эту потребность предложении ценности компании. 90% времени у продавца должно уходить на контакты с клиентом и подготовку к этим контактам и лишь 10% на взаимодействие с коллегами по компании на предмет исполнения заказа. Если в компании эти цифры поменяны местами, то это серьезная проблема.

Пятое. Вопросы, кто главный, маркетинг или продажи, задаются столько же времени, как и кто был раньше, курица или яйцо. Вся правда в том, что в коммерческом отделе не должно быть таких вопросов. Главное, это прибыль, извлекаемая из рынка при эффективном взаимодействии маркетинга и продаж.

Шестое утверждение обращает внимание на то, что в компании приняты не только «разборы полетов» по факту инцидентов, но и проводится анализ побед на предмет возможности масштабирования. Код успеха – это совокупность событий и действий сотрудников, которые привели к удачной сделке. Если на системном уровне в компании анализировать компоненты кода успеха, то появится возможность повторно воспроизводить такие ситуации, то есть сделать процесс управляемым, что позволит масштабировать успех отдельно взятого сотрудника или подразделения.

Пятый фактор, который обеспечивает коммерческий рост – это скорость. На тему скорости есть замечательное утверждение: если вчера большие ели маленьких, то сегодня быстрые едят медленных. Внешняя среда очень быстро меняется. Конкуренты, регуляторы, технологии, скорость распространения информации – все это требует от бизнеса хорошей реакции. Приведенный список может быть сколь угодно длинным, зависит лишь от желания и возможностей менеджмента.

1. Все показатели, влияющие на продажи выведены в дашборды. За дашборды отвечает выделенный сотрудник или отдел. Команда продаж является исключительно потребителем отчетности и не ее формирователем.

2. Производится системная оценка причин отклонений от плановых показателей и оценивается эффективность маркетинговой деятельности.

3. В компании внедрен регулярный конкурентный анализ.

4. Не реже чем раз в 6 месяцев действующая коммерческая политика проходит процедуру поверки, подтверждения эффективности, после чего утверждается актуализированная редакция.

5. В совете директоров подавляющее большинство членов являются активными агентами изменений.

Первое. Чтобы движение бизнеса происходило по правильной траектории требуется панель приборов, на которую будут выводится все значимые показатели. Такая панель часто называется дашбордом. Для каждого уровня принятия решения от акционеров до отделов выстраиваются свои отдельные «приборные доски». Тут два ключевых момента: а) за наличие актуальных данных отвечает отдельный выделенный сотрудник. Часто этим пренебрегают из соображений экономии и нагружают самих сотрудников отделов снижая тем самым их производительность в собственном функционале (см. п. 4.4.). б) система показателей дашбородов должна соотносится с KPI сотрудников соответствующего уровня.

Второе утверждение верно для компании, если в коммерческой службе руководители подразделений знают причины отклонений от плановых значений и оперативно реагируют, осуществляя корректирующее воздействие на объект измерений. Именно это и является основной целью внедрения дашбордов.

Третья утверждение достойно фразы «Да, у нас в компании именно так», если в компании существуют регламентные работы по оценке себя в конкурентной среде. Существуют формы отчетности, методы сбора данных, установлена частота срезов и, самое главное, установлены формы реакции на те или иные данные, полученные с рынка.

Четвертое. То, что редко реализуется. Какая бы эффективная коммерческая политика не управляла бы деятельностью продажных подразделений, раз в 6 месяцев требуется проводить внутреннюю процедуру ее оценки. Часто бывает так, что на разработку и утверждение политики уходят месяцы и менеджмент «выбивает ее в граните». Но рынку все равно, сколько ушло времени на «работу скульпторов». В быстро меняющемся пространстве любая коммерческая политика является скоропортящимся продуктом.

Пятое и заключительное утверждение. Только в том случае, если подавляющее большинство в совете директоров являются активными агентами изменений, компания будет очень быстро корректировать курс в изменчивой конкурентной среде. Такое поведение очень характерно на ранних стадиях развития жизненного цикла компании и постепенно меняются в сторону бюрократизации в период укрепления рыночных позиций. Поэтому крайне важно максимально долго сохранять тот драйв, особенно среди руководителей, который является важным залогом коммерческого роста компании.

Автор:

Дмитрий Едакин

Сайт автора: