Как провести стратегическую сессию под задачу роста и получить значимый результат на рынке сложного технического оборудования

В стратегировании мне приходилось участвовать в разных ролях: сначала в качестве директора по маркетингу, затем в роли консультанта-ведущего. Самой запоминающейся в роли управленца была сессия на 150 человек на ипподроме. Компания-производитель оборудования в области энергетики. Через панорамные окна было видно бегущих лошадей, везущих за собой тележки с жокеями. Очень интересно и увлекательно, много раз по кругу. Мероприятие было интересным и запоминающимся, только значимых результатов для бизнеса не было.

Самой эффективной, притом в этой же компании была стратегическая сессия, сделанная по технологии «Путь клиента». Мы проводили ее своими силами для достижения задачи собственника вырасти в продажах. Предварительно провели маркетинговое исследование для ответа на вопрос: «Где в рынке взять 400 млн. прибыли». Оно состояло из анализа рынка и глубинных интервью с клиентами. Опираясь на исследование, обсудили с командой руководителей, вариант переориентации в соседнюю рыночную нишу с более высоким чеком и маржинальностью. Процесс «вынашивания стратегии» занял 2-3 месяца: анализ, обсуждение вариантов развития, предварительные переговоры с поставщиками оборудования, смежниками с инжиниринговыми компетенциями – партнерами по созданию нового продукта. Мидл-менеджмент и линейный персонал в этом процессе не участвовал. На стратегической сессии ознакомили всех с итогами предварительной работы и предложили рассмотреть увеличение продаж через отрисованный «Путь клиента» - улучшить клиентский опыт, сервис, реализацию крупных сделок. За год после сессии мы выросли в обороте с 750 млн. до 1,5 млрд. рублей.

Отсюда напрашиваются выводы:

Собрать данные, внутренние и внешние.

- на уровне системы (продажи-лиды-маржа-производство),

- на уровне надсистемы (рынок, конкуренты, поставщики, тренды).

Мы (маркетинг) cделали анализ разных ниш рынка с помощью Гугла, человеческого головного мозга, Росстата, таможенной статистики. Анализ конкурентов посмотрев их сайты и данные налоговой статистики. Руководству компании показали диаграмму в экселе с кратким описанием. Клиентские интервью выгрузили на ватман «Путь клиента» (он же «воронка продаж») с фиксацией проблемных точек и задач на каждом этапе сделки. В дальнейшем он так и остался висеть в отделе маркетинга, на сессию мы его принесли, чтобы показать всем сотрудникам итоги исследования

Желательно взять любую понятную модель (не SWOT-анализ, да простят меня люди старой школы), а современную: SOSTAC, PEST, Клиентские интервью, Путь Клиента CJM, канвас конкурентного преимущества Остервальдера, его же бизнес-модель.

Это надо для того, чтобы обсуждать стратегию в опоре на инструмент, который легко накладывается на понятную руководителям воронку продаж, продуктовый подход в развитии, финансовую модель. Что-то осязаемое и считаемое в понятиях генерального, коммерческого, финансового директора.

Мы не ставили отдельно задачу обучения, но так произошло в процессе работы, что начали практиковать Customer Development или клиентоцентричное развитие: глубинные интервью, «Путь клиента» для повышения продаж и лояльности. Я считаю, что это методология на все случаи жизни, особенно это доказала ситуация 2020 года (КОВИД), и 2022 (начало СВО). Когда нет возможности прогнозировать, что будет во внешней среде, что с регулятором-государством, опирайся на потребности клиентов – и будет тебе счастье. Да, это не стратегия на 5-10 лет, но на год-два вполне себе актуально. Именно это мы и делаем с клиентами уже в консалтинге. Задачи выхода на новые рынки и захода в ниши ушедших конкурентов прекрасно решаются с помощью Customer Development и продуктового подхода. Если вы освоите этот инструмент один раз, то в последствии сможете его повторять сами по мере необходимости.

Мы «поварились» в новой информации, свыклись с ней, обстучали друг об друга, нашли общий язык. Провели переговоры с поставщиками и партнерами, синхронизировали видение (у всех в головах сначала было все по-разному), вылезли из текучки. Для собственника был информативен даже сам факт того, что рынок растет на 10% в год, а у нас в одной нише 1-2%, в другой – 0%, тоесть, мы еще до конкуренции не добрались и можно легко расти. Если найдем альтернативного поставщика оборудования, то сможем зайти в нужную нишу – собственник, директор по развитию и коммерческий директор летали на переговоры в другую страну. Когда мы посмотрели на конкурентов и осознали, в каких отраслях они работают (нефтегаз, сельское хозяйство, добыча ископаемых и т.д.), то следующим инсайтом стало то, что те из наших конкурентов, кто плотно «сидел» на одной отрасли или одном клиенте обанкротились в 2014 году после роста в 2 раза курса валюты. Это заставило нас задуматься, какая будет наша бизнес-модель и как диверсифицировать клиентский портфель, чтобы избежать рисков. Все это пережевывание и переваривание нужно на предварительном этапе до стратегической сессии для того, чтобы договориться командой руководителей по ключевым вопросам и приземлить идеи на реальность.

По факту эта предварительная работа обеспечивает вовлеченность команды и страхует от того, что программа развития останется на бумаге. Если ТОП-менеджер сам нашел точки роста, а потом еще и провел переговоры, это становится уже «его дитя», а не какая-то концепция, которую придумал собственник или консультант.

Почему я не сторонник включать в эту работу линейный персонал и мидл-менеджмент. Думаю, что так делать – это создавать лишнее сопротивление на ранних этапах работы. Навык стратегирования – это навык руководителей. Сотрудники, даже очень хорошие, варятся в собственном «туннеле мышления», они не стратеги и навык стратегирования им не нужен, у них часто есть представление о собственной значимости, особенно если они хорошо делают свою работу и являются уважаемыми людьми. Если ваша точка зрения не совпадет, то вы рискуете запасть в доказывание «кто прав» вместо того, чтобы идти в новые ниши и тестировать гипотезы развития.

Один из лучших менеджеров по продажам был категорически не согласен с утверждением, что у нас рынок не очень высокой конкуренции. Он прекрасно знал, как выглядит конкуренция на земле, потому что ездил на объекты строительства в краснодарский край, где его «пытались выпихнуть с тендера». А я видела рынок в целом и соседние ниши, а не только ту, в которой мы варились, не имея значимого конкурентного преимущества. Обсуждать с ним стратегию выхода в соседнюю рыночную нишу было бессмысленно, но, когда мы с руководителями проработали вопрос с поставками альтернативного оборудования и договорились со «смежником» о том, как «зашивать» два технических решения в одно общее – именно этот менеджер был тем героем, который принес первый крупный и знаковый проект в новой нише.

Вы 100% наткнетесь на сопротивление системы изменениям: либо на стадии стратегирования, когда обнаружатся разные точки зрения руководителей, либо во время общей сессии, когда увидите реакцию персонала, или после нее, при внедрении решений в жизнь. Обычно там, где есть конфликты, находятся самые большие точки роста. Им нужен отдельный фокус внимания.

Во время стратегической сессии ими могут быть:

- проектирование действий по достижению цели

- отдельно выделенные шаги, «что я сделаю в ближайшие 72 часа» (лайфхак из коучинга)

- дать возможность руководителям в конце выступить от лица каждого с перечнем того, что он будет делать (публично взять на себя ответственность)

после стратегической сессии:

- трекинг ключевых сотрудников, еженедельно с фокусом на бизнес-цель

- встреча-ретроспектива с командой через месяц: что удалось сделать, что не удалось, что будем делать по-другому

Особо выделю

- отдельная встреча с ТОП-командой для лучшего «переваривания» стратегической сессии и ассимиляции опыта сразу после ее проведения. Обменяться впечатлениями: что вызвало сопротивление, какие возникли инсайты, что было важно и т.п.

На той «ипподромной» сессии, где кони бежали по кругу, важным был инсайт собственника: «Удивительно, как люди планируют развитие позитивно, не через задницу, как я привык». Надо сказать, что бизнес достался ему от старших членов семьи в момент серьезных потрясений. Собственнику – на тот момент студенту старших курсов, стоило неимоверного напряжения вытащить компанию из пике и развить до нынешнего состояния. Его модель изменений называлась «Подвиг». Надо ли говорить, что его рефлексия на то, как организован бизнес – это архиважно, потому что, когда он осознает, что происходит, то в этой точке появляется выбор, делать то же самое, или что-то новое.