Сценарий старта: инициация и планирование проекта
Введение
За многие года в продуктовой разработке я наблюдал одну и ту же картину десятки раз: воодушевленная команда с горящими глазами и амбициозной идеей начинает проект, пропускает "скучный" этап планирования — и через три месяца тонет в хаосе противоречивых требований, сорванных дедлайнов и разочарованных стейкхолдеров.
Часто слышу: "Давайте быстрее начнем кодить/рисовать макеты/тестировать", "Документация — это бюрократия", "Мы работаем по agile, планирование нам не нужно". И каждый раз эти команды наступают на одни и те же грабли, расплачиваясь за это временем, деньгами и мотивацией.
Правда в том, что качественная инициация и планирование проекта не противоречат гибкости, а обеспечивают ее основу. Это как строительство дома: без прочного фундамента красивые стены и крыша долго не простоят.
Что такое инициация проекта?
Инициация проекта – это стадия проекта, на которой выполняется определенный набор работ для его успешного запуска. В частности, происходит четкое определение целей и задач проекта, назначение руководителя проекта, разработка устава, идентификация участников и заинтересованных лиц.
В этой статье вы узнаете, кто такие заказчики и спонсоры проекта, из кого состоит рабочая группа проекта, как закрепить зоны ответственности в РГ, как идентифицировать и работать со стейкхолдерами. Так же рассмотрим очень важные элементы старта проекта, такие как – KPI’s проекта, Бизнес-кейс и Дорожную карту проекта.
Этапы управления проектом
1) Инициация
2) Планирование,
3) Выполнение,
4) Мониторинг
5) Завершение.
При работе над сложными проектами команда может ориентироваться на эти этапы как на дорожную карту.
Очень, очень часто этот этап жизненного цикла проекта начинающему руководителю проекта кажется неважным и ненужным. Действительно, о чем тут думать, начальство сказало делать – значит, надо делать. Скорее бежать планировать, например, а то и сразу выполнять. И это одна из самых больших ошибок, какую только можно сделать.
Что именно происходит на этапе инициации проекта в конкретной компании, чаще всего зависит от самой компании. Где-то решение о том, что “проекту быть” уже принято, и нужно только подготовить устав, а где-то именно на этом этапе происходит оценка целесообразности проекта и принимается решение после подготовки устава. Но в любом случае, это та контрольная точка, после которой будет понятно, делаем мы проект или нет, и которая позволяет формально этот проект начать.
Если обобщить, то инициация проекта – это момент, когда еще можно остановиться и подумать, а делать ли проект вообще? Когда еще не затрачены деньги, время и усилия. Когда вашей репутации хорошего руководителя проектов еще не нанесен урон, который потом будет сложно исправить. После того, как устав подписан, а руководитель проекта назначен, что-то решать уже поздно.
Что бы не входило в инициацию проекта в вашей компании, на этом этапе необходимо четко сформулировать и описать основную информацию о проекте, сделать обоснование его целесообразности, описать конечный продукт и результаты проекта. То есть формализовать всю информацию, которая позволит понять, а нужно ли его вообще делать, этот проект. Важно понимать, что причин инициации проекта может быть всего три: сокращение расходов, увеличение прибыли, снижение рисков.
Также стадия инициации проекта – это возможность сделать так, чтобы основные заинтересованные лица понимали, о чем этот проект вообще и какую роль они в нем будут выполнять, не обольщались тем, что вы все сделаете идеально и придете с готовым результатом, и осознали, что чуда не будет, и им тоже придется в этом участвовать.
Глоссарий
Стейкхолдеры*(англ.stakeholders) - Ответственные лица от функций, на которых прямо или косвенно проект оказывает влияние. Например: информационная безопасность, финансы, юристы и пр.
Артефакты (анг. Artefact) — это некоторые продукты проекта, порождаемые или используемые в нем при работе над окончательным продуктом
KPIs (анг.Key Performance Indicators) -Ключевые показатели эффективности
Проект – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.
Жизненный цикл проекта - набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия. Он определяет основные рамки управления проектом.
Фаза проекта — совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов.
Артефакты фазы «Инициация»
- Паспорт проекта
- Product Description (описание продукта)
- Бизнес-кейс
- Предварительный план-график
- Предварительный бюджет
- Протокол утверждающего комитета/management board
Паспорт проекта – документ, содержащий описание основных параметров проект в целом.
Базовое содержание Паспорта проекта:
- Цели и критерии успешности проекта
- Верхнеуровневые требования и ограничения
- Известные риски проекта
- Ключевые контрольные точки (вехи)
- Бюджет
- Известные стейкхолдеры проекта
Команда проекта
Руководитель (менеджер) проекта- лицо, назначенное исполняющей организацией возглавить команду и отвечающее за достижение целей проекта.
Заказчик проекта:
- Сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей.
- Будущий владелец результатов проекта.
- Определяет основные требования к результатам проекта.
Виды заказчиков:
- Внутренние
- Сотрудники внутренних подразделений компании: маркетинг, поддержка продаж, customer care, HR и т.п.
- Внешние
Клиенты, Партнеры, Государство
Спонсор -отвечает за успех проекта в целом. Он крайне заинтересован не просто в получении результата, но и в том, что он получен вовремя, в рамках бюджета и с нужным качеством. И за то, что заказчик доволен результатом – тоже. Спонсор всячески проект двигает на ТОП-уровне, защищает от недоброжелателей и помогает решить эскалированные на него проблемы.
А еще в правильном проекте:
Спонсор должен быть более влиятельным, чем заказчик или, по крайней мере, настолько же влиятельным, иначе помощи от него никакой не будет.
Спонсор должен отвечать за бизнес-успех проекта, а не ограничиваться тем что «наша задача сделать проект, а что с результатом дальше будет – нам все равно».
Стейкхолдерами могут быть:
-Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
-Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
-Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)
Модель RACI
Это средство для выявления активностей и распределения их по ролям и зонам ответственности. Использование матрицы RACI позволяет избежать непонимания в том, кого необходимо привлечь к проекту, а также кто и что должен делать.
Пример матрицы RACI
RACI — сокращение от основных ролей участников проекта:
- Responsible (Исполнитель): Тот кому назначена эта роль отвечает за выполнение работы и достижение целей проекта.
- Accountable (Ответственный): Исполнитель этой роли отвечает за качество и результаты процесса. Обладатель этой роли обеспечивается полномочиями для обратной связи с исполнителями.
- Consulted (Консультант, Эксперт): Тот кому назначена эта роль привлекается, как носитель уникальных знаний или информации. Часто в этой роли выступают эксперты в предметной области.
- Informed (Информируемый): Это лицо, которого необходимо держать в курсе о ходе и результатах процесса, чаще всего в одностороннем порядке, т.к. у него нет полномочий напрямую влиять на ход проекта
KPI’s проекта
- Содержание проекта - список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы достигнуть целей проекта и получить запланированные результаты. Чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и бюджет проекта.
- Время реализации проекта –продолжительность проекта, включающая дату, к которой в проекте должны получить ожидаемые результаты.
- Бюджет –стоимость проекта.
- Качество –степень/отношение выполнения требований к результатам проекта.
Бизнес-кейс
Это детализированное инвестиционное предложение. БК содержит анализ затрат, выгод и рисков, связанных с предлагаемыми инвестициями и другие разумные альтернативы.
Важность БК в принятии решений подтверждается во время всего жизненного цикла инвестиционного проекта - от начального решения о реализации проекта до решений о продолжении проекта, его модификации или прекращении, принимаемых на промежуточных этапах проекта. БК пересматривается и корректируется в соответствии с изменением плана проекта, самого проекта или бизнес-функций. Если БК изменяется во время проекта, проект должен пройти через процедуры перепланирования и пересогласования.
Основные показатели бизнес-кейса проекта (экономическая оценка эффективности проекта):
- Revenue - выручка
- EBITDA – прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации
- NPV -чистый дисконтированный (приведенный) доход
- IRR- внутренняя норма доходности (рентабельности)
- DPP-Дисконтированный срок окупаемости
Дорожная карта проекта
Roadmap проекта — визуальное представление реализации стратегии. По сути, это генеральный план, который охватывает основные вехи развития проекта, позволяет сэкономить время на обдумывание действий и двигаться планомерно.
Пошаговый процесс инициации проекта
Шаг 1: Определение бизнес-потребности и возможностей
Первый вопрос, на который нужно честно ответить: зачем мы вообще запускаем этот проект?
Когда я работал в EdTech-компании, мы начали разрабатывать новую платформу для проведения онлайн-курсов. Технический директор настаивал на полной переработке существующей системы, и мы потратили два месяца на проектирование.
Только потом, проведя детальные интервью с пользователями, мы выяснили, что реальная проблема была не в технологической части, а в UX существующего решения. Нам нужен был редизайн, а не полная переработка бэкенда.
Практический инструмент: Business opportunity canvas
Для структурирования бизнес-потребности я использую модифицированный canvas, который включает:
- Проблема — что не работает сейчас?
- Пользователи — кто и как страдает от проблемы?
- Решение — как мы предлагаем решить проблему?
- Метрики успеха — как мы узнаем, что решение сработало?
- Альтернативы — какие другие способы решения существуют?
- Бизнес-обоснование — почему это важно для бизнеса?
Пример из финтех-проекта:
- Проблема: 87% пользователей не завершают процесс подключения автоплатежей из-за сложного процесса
- Пользователи: Клиенты в возрасте 35-55 лет, использующие мобильное приложение
- Решение: Переработка процесса автоплатежей с сокращением шагов с 7 до 3
- Метрики успеха: Увеличение конверсии в автоплатежи с 8% до 20%, рост частоты повторных платежей на 35%
- Альтернативы: Обучающие материалы, скидки за использование автоплатежей
- Бизнес-обоснование: Потенциальное увеличение оборота на ~₽15M ежемесячно, повышение LTV на 30%
Шаг 2: Определение заинтересованных сторон и их ожиданий
Типичная ошибка – учитывать только "очевидных" стейкхолдеров. В одном B2B-проекте я упустил из виду команду безопасности, и за неделю до запуска они заблокировали релиз из-за несоответствия их требованиям.
Практический инструмент: Матрица стейкхолдеров
Ключевой момент – встретиться с каждым стейкхолдером лично и выяснить:
- Как проект влияет на их работу
- Какие у них ожидания и опасения
- Какие метрики успеха важны для них
- Как они предпочитают получать обновления о статусе проекта
Шаг 3: Определение целей и метрик проекта
Цели должны быть конкретными, измеримыми и связанными с бизнес-задачами.
Плохой пример: "Создать современный интерфейс для банковского приложения" Хороший пример: "Увеличить активацию новых пользователей с 45% до 70% и сократить время выполнения ключевых операций на 40% через редизайн основных пользовательских сценариев"
Практический инструмент: OKR для проекта
Objective: Трансформировать процесс онбординга новых пользователей в платежном приложении
Key Results:
- Увеличить показатель завершения регистрации с 32% до 75%
- Сократить среднее время регистрации с 8.5 минут до 3 минут
- Повысить показатель первой успешной транзакции в течение 24 часов с 18% до 50%
- Снизить количество обращений в поддержку по вопросам регистрации на 60%
В реальном проекте эти KR помогли нам сфокусироваться именно на том, что действительно создавало ценность, а не на просто "красивом дизайне" или "современных технологиях".
Шаг 4: Оценка рисков и ограничений
В каждом проекте есть подводные камни. Моя методика работы с рисками включает:
- Идентификация — мозговой штурм с командой и экспертами
- Оценка — вероятность и влияние каждого риска
- Планирование реакции — что делать, если риск реализуется
- Мониторинг — регулярная переоценка рисков
Практический инструмент: Реестр рисков
Шаг 5: Разработка проектной документации
Документация должна быть живой и полезной.
Основные документы, которые я использую:
- Project Brief (1-2 страницы) — краткое описание проекта, целей и метрик успеха
- PRD (Product Requirements Document) — детальное описание функциональности
- Roadmap — последовательность релизов с ключевыми вехами
- RAID Log — риски, допущения, проблемы и зависимости
Пример инициации проекта из реальной жизни
Итак, я живу в квартире уже 15 лет, краска на потолке облупилась, батареи старые и вообще мне некомфортно. И я думаю, что неплохо бы затеять проект “Ремонт в квартире”. Как это будет происходить?
- Первым делом я честно отвечаю себе на вопрос “зачем?” и “чего я хочу этим ремонтом достичь”. Не просто “хочу ремонт”, а “чтобы приходить домой, а тут красота и порядок, тогда мне будет психологически комфортнее, а то сейчас у меня прям депрессия сразу начинается”. Или “чтобы через год продавать квартиру, с ремонтом будет выгоднее и продастся быстрее. Или “чтобы старые проводка и трубы не подвели, а то со дня на день залью соседей или пожар будет, всю жизнь потом выплачивать”. Чем более честно я отвечу сейчас, чем проще будет потом. На этом же этапе я спрашиваю других заинтересованных лиц (например, мужа), хотят ли они ремонт, и чего они от него ждут.
- Дальше я хотя бы примерно определяю, могу я себе это позволить или нет – смотрю на свои депозиты, прикидываю, сколько это все будет стоить, соотношу количества потраченных денег с получаемой выгодой (если квартира с ремонтом подорожает на 1 млн., а в ремонт нужно вложить 2 млн. – то нафиг такой проект). Решаю, делать вообще проект или нет. Если нет, то забываю о нем или смотрю, какие альтернативы у меня есть (например, сделать чисто косметический ремонт за 200 тыс. рублей, чтобы квартира на фото в объявлении хорошо смотрелась, а коммуникации не менять, все равно никто не узнает, что они плохие).
- Если решено, что делать надо – думаю, какие есть ограничения по срокам (на время ремонта пустят пожить родители, но не больше чем на 4 месяца, потом к ним брат с женой приедут), по деньгам (надо уложиться в 1,5 млн. вместе с мебелью и кухней), по ресурсам (кто будет делать, сами или фирму какую-нибудь возьмем). А еще думаю, кого этот проект затронет, и не нужно ли его с ними тоже согласовать (например, местный ЖЭК как раз через пару месяцев планировал замену общих коммуникаций, чтоб не вышло, что они весь мой ремонт разнесут), и в каком окружении он будет проходить (в городе нет ни одного магазина стройматериалов, придется все из соседнего города возить).
- Решаю, кто будет руководить всем этим процессом и какие у него/нее будут полномочия. Если это буду я – договариваюсь с мужем, что все покупки более 50 000 руб. буду согласовывать с ним (все, что мельче – разбираюсь сама), и что могу рассчитывать, что минимум 3 дня в неделю я могу от него требовать, чтобы он занимался ремонтом.
После того, как я все это придумала-посчитала-прикинула, я все это аккуратно записываю в один документ, проверяю на адекват и решаю, готова я за это взяться и беру ли на себя ответственность сделать все в срок и в бюджет, учитывая все существующие факторы. Если да, то подписываю бумажку, даю ее же на подпись мужу и родителям, и вуаля – проект начат!
А теперь рассмотрим как это можно разложить по нашим 5 этапам управления проектом
1. Инициация
Вы осознали проблему: потолок облупился, старые батареи, неуютно.
Возникает идея: проект “Ремонт в квартире”.
На этом этапе вы:
- Определяете цель: “хочу, чтобы дома было красиво, уютно и безопасно”, “повысить стоимость квартиры”, “избежать аварийных ситуаций”.
- Учитываете мнения стейкхолдеров: спрашиваете мужа, согласовываете желания и ожидания.
- Проводите предварительную оценку рентабельности: выгода > вложения?
- Рассматриваете альтернативы (например, косметический ремонт за меньшие деньги).
Вывод: появляется четкое понимание, зачем нужен проект и стоит ли за него браться.
2. Планирование
Вы определяете:
- Ограничения по срокам: можно пожить у родителей до 4 месяцев.
- Бюджет: 1,5 млн руб. вместе с мебелью и кухней.
- Ресурсы: кто будет делать ремонт – сами или подрядчики.
- Риски и допущения: ЖЭК может испортить ваш ремонт своими работами, стройматериалы везти из другого города.
- Зона ответственности и полномочия: вы – руководитель проекта, муж участвует по определённой схеме (3 дня в неделю + согласование крупных трат).
Вывод: вы строите реалистичный план, в котором учтены ресурсы, риски, время, бюджет, роли и коммуникации.
3. Выполнение
План утверждён – начинается работа:
- Вы закупаете материалы, нанимаете рабочих или приступаете к работе сами.
- Следуете разработанному плану: соблюдаете сроки, бюджет и договорённости.
- Муж помогает, как было согласовано.
- Вы контролируете процесс: ремонт идёт, кухня закуплена, стены красятся, пол кладётся и т.д.
Вывод: проект движется вперёд, и вы превращаете план в реальность.
4. Мониторинг и контроль
Вы регулярно:
- Проверяете прогресс: всё ли идёт по графику?
- Контролируете расходы: не вышли ли за пределы бюджета?
- Отслеживаете выполнение обязательств: справляется ли муж? Не подвели ли поставщики?
- Вносите корректировки: если подрядчик подвёл – находите нового, если стройматериалы подорожали – ищете альтернативу.
Вывод: вы не просто делаете ремонт, вы управляете им — отслеживаете, адаптируете, обеспечиваете результат.
5. Завершение
Ремонт завершён.
- Подводите итоги: всё сделано, как планировали?
- Принимаете результаты: устраивает ли всех результат?
- Устраняете мелкие недочёты.
- Выводы: чему научились? Что можно было бы сделать по-другому?
- Благодарности и, возможно, мини-празднование :)
Вывод: проект завершён, цели достигнуты, опыт получен. Можно переходить к новому жизненному проекту 😊
Заключение
Сегодня мы познакомились с первым этапом жизненного цикла проекта - Инициация проекта. Рассмотрели: термены, описание, примеры из жизни. Поняли для чего реализуют инициацию проекта и что даёт этот этап для проектного менеджмента. Скажу от себя, это очень важная часть проектного менеджента, которая в будущем влияет на целесобразность и успешность проекта.