Сервис-деливери-менеджер — универсальный супергерой или очередная модная должность?

Выстроить взаимодействие между бизнесом и исполнителем непросто: процессы затягиваются, ресурсы тратятся, а клиент получает не то, что хотел. Так происходит, когда команды не видят общей цели. В этой ситуации у руководства есть соблазн нанять того, кто придет и всех спасет, — например, деливери-менеджера. Но часто это приводит к разочарованию.

Привет! Меня зовут Артур Нек, я Kanban консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. Сейчас на рынке можно встретить вакансии деливери-менеджеров — высокооплачиваемых специалистов, которых ищут большие серьезные компании. В статье объясняю, кто такие деливери-менеджеры и где их найти. А еще покажу, почему специалисты с рынка зачастую не те, кем кажутся.

Service Delivery Manager (SDM) — менеджер, который управляет сервисом в компании. Он отвечает за весь цикл — от запроса клиента до удовлетворения его потребности. Сервис-деливери-менеджер регулирует работу команд и делает так, чтобы клиенты получили продукт в соответствии с обозначенными сроками, стоимостью и стандартами качества.

Роль деливери-менеджера появилась в рамках Канбан-метода и служит для оптимизации сложных процессов, в которых задействовано несколько команд, сервисов или отделов. Например, это актуально для IT-продуктов, над которыми работают и программисты, и аналитики, и маркетологи. Без SDM команды могут не видеть общей цели, неправильно расставлять приоритеты и терять связь друг с другом.

Роль SDM необходима, когда в компании появляется производственная цепочка, в которой задействовано несколько подразделений.

Например, создание IT-продукта включает в себя не только разработку: решение о запуске принимает комитет развития, а готовый функционал внедряет команда интеграции.

Подразделения в производственной цепочке не могут работать автономно: есть большой риск, что дедлайн будет сорван, а клиент получит не то, на что рассчитывал.

Если команда разработки из примера выше будет думать только о своих задачах, она вполне может создать функционал за две недели. Но в следующей команде интеграции этот же функционал может попасть в список неприоритетных задач, и клиент увидит результат только через полгода.

Паузы и путаница появляются на стыках между этапами производства и из-за слишком узкого взгляда на происходящее. Находясь внутри команды, сложно оценить важность задач — это должен делать кто-то со стороны.

Именно деливери-менеджер, видящий процесс целиком и понимающий его, может расставить приоритеты для всех команд и синхронизировать циклы планирования и производства.

То, чем именно занимается деливери-менеджер, сильно зависит от специфики производственных процессов. Невозможно составить единую должностную инструкцию для всех SDM. Даже если человек занимал эту должность в похожей компании, устроившись в новую, он будет с нуля изучать, как здесь устроена цепочка поставки.

Пример. Создание внутренних сервисов отличается от разработки ПО для внешнего клиента, но и в том и в другом случае нужен деливери-менеджер, чтобы процесс прошел гладко от начала до конца.

В целом можно выделить следующие функции деливери-менеджера:

Теоретически SDM может ни с кем не советоваться и менять процессы по своему усмотрению. Но более опытные руководители предпочитают объяснять и договариваться, а не просто спускать указания сверху и потом бороться с сопротивлением.

Главный инструмент деливери-менеджера — Канбан-доски, с помощью которых он визуализирует процессы и следит за их производительностью. Например, Kaiten, где можно настроить рабочее пространство под задачи конкретного бизнеса.

У деливери-менеджера должно быть достаточно полномочий и авторитета, чтобы управлять несколькими командами и менять процессы. Если назначить на роль SDM тимлида одной из команд, у других могут возникнуть вопросы, нарушится иерархия. Поэтому деливери-менеджером обычно становится наименьший общий руководитель всех участников цепочки.

Если в компании нет подходящего человека, роль деливери-менеджера может выполнять комитет из нескольких руководителей команд.

Эта должность не всегда закреплена документально, возможно, кто-то просто отличается персональным героизмом и берет на себя ответственность. Там, где есть многоступенчатая поставка ценности, появляется организатор — или процесс начинает буксовать.

В компании может быть несколько деливери-менеджеров. Дело в том, что SDM всегда привязан к производственному циклу. Если цепочек поставки несколько, на каждую нужен свой менеджер. В этом случае нет смысла собирать их и устраивать «департамент деливери-менеджеров»: это могут быть абсолютно автономные сотрудники, чьи сферы ответственности не пересекаются. Представим банк, в котором есть отдельные подразделения по работе с бизнес-клиентами и физлицами. Оформлять ИП и выдавать клиентам карты — никак не связанные друг с другом услуги, поэтому контролировать их будут разные SDM.

Руководитель деливери-менеджера — тот, кому принадлежит производственная цепочка. Например, руководитель дивизиона, бизнес-линии или даже CEO.

Деливери-менеджер отвечает за всю цепочку поставки целиком и должен хорошо ее знать — понимать, как в компании устроено взаимодействие между подразделениями и сервисами, какие инструменты и методы используют, в чем специфика продукта и клиентов. Сложно представить, что кто-то со стороны сможет быстро во всем этом разобраться. Поэтому нельзя взять и нанять SDM с рынка — его нужно выбрать внутри компании.

Но и кандидат из числа сотрудников не может быть назначен формально. Это должен быть человек, который влияет на процессы, происходящие в цепочке, обладает достаточным авторитетом и знаниями, чтобы конструировать и перестраивать их вместе с людьми, которые там работают. Если у человека нет влияния на команды, его не будут слушать и он не сможет управлять потоком задач.

Обычно путь к появлению деливери-менеджера в компании выглядит так:

То есть ввести роль деливери-менеджера — значит формализовать уже существующую ситуацию.

На рекрутинговых платформах можно встретить вакансии деливери-менеджеров. Это плохо, потому что пришедший со стороны человек не понимает специфику компании и задачи, которые стоят, не способен завоевать авторитет у участников и не может управлять всей цепочкой поставки. А зачастую и сама компания еще не дозрела до появления SDM и нанимает его только потому, что это делают конкуренты.

Однако Agile-коуч никогда не отвечает за поставки и не влияет на цепочку. В этом принципиальная разница между ним и настоящим деливери-менеджером.

Подмена понятий и наем специалистов с рынка приводит к тому, что оказывается скомпрометирован сам Agile-метод: компании не получают желаемый результат и думают, что дело в неэффективности роли SDM. Хотя на самом деле они могли нанять вообще не деливери-менеджера, а коуча, у которого нет нужных полномочий.

Деливери-менеджер — важная роль, которая помогает улучшать производительность команд и быстрее закрывать потребности клиента. Но только в том случае, если эту должность занимает ответственный организатор, а не коуч, прошедший курсы SDM.

Сервис-деливери-менеджеров лучше выбирать внутри компании — давать официальные полномочия авторитетным лидерам, которые хорошо понимают специфику производства и могут отвечать за сроки, риски и качество.

А как вы думаете, SDM — это необходимость или очередная модная должность, без которой можно обойтись? Давайте обсудим в комментариях.