Счастливые и эффективные сотрудники: 5 вопросов о том, как создать здоровую корпоративную культуру

Так много вопросов и так мало ответов.

Вопрос о счастье сотрудников периодически то возникает в HR дискурсе, то немного угасает, но в последние десятилетия не уходит из повестки. Вовлеченность, wellbeing, счастье сотрудников – все это знаки, показывающие изменение отношения к работе и к метрикам, которые это отношение могут хоть как-то оцифровать. В своей книге «Трудовые будни. От выживания к вовлеченности» я привожу такую эволюцию подходов к управлению состоянием персонала.

Когда речь заходит о счастье сотрудников, первая проблема, которая возникает, – отсутствие определения счастья, его как такового нет даже в философии. Обычно разводят понятия счастья и благополучия (отсутствие несчастья). Но, кажется, что счастье – это нечто большее, чем просто благополучие. Это эмоции, драйв, даже адреналин, короткий, но яркий момент. «Есть только миг». В счастье, вероятно, невозможно находиться долго, а тем более постоянно. Отсюда возникает масса сложностей с тем, как же делать сотрудников счастливыми?

Желание сделать сотрудников счастливыми связано, как правило, с практическими целями компаний: считается, что счастливые сотрудники будут более эффективными. Но реальность такова, что связь состояния счастья и эффективности пока достоверно не доказана, в отличие от связи эффективности и вовлеченности. Иногда авторы статей ловко подменяют понятие счастья на вовлеченность и таким образом показывают связь с эффективностью, но это, как вы понимаете, не более, чем манипуляция. Возможно, когда-то связь счастья и эффективности будет обнаружена и доказана, но на данный момент все это лишь предположения и домыслы.

Зато бывают обратные ситуации: когда сотрудник был особенно эффективен и достиг значимых результатов, то может на какое-то короткое время почувствовать себя счастливыми. Думаю, каждый может вспомнить примеры из своей рабочей практики, когда, завершив сложный проект или создав что-то, чем вы по истине гордитесь, вы испытывали яркие позитивные эмоции, которые можно назвать счастьем. Интересно, что часто такому ощущению счастья предшествуют периоды тяжелой и напряженной работы. Это сродни подъему в гору: путь труден, но, когда цель достигнута, вам открывается великолепный вид на долину, наступает момент эмоционального подъема, отмечающий значимость момента. Получается, что счастье возможно только тогда, когда есть контраст: счастье хорошо переживается, когда есть несчастье – было тяжело, но потом выдохнули. Счастье находится в динамической системе колебаний разных состояний. Счастье неразрывно идет с напряжением или даже с неблагополучием, ощущается на контрасте.

Почему вообще сейчас все чаще возникает вопрос о том, счастливы ли сотрудники на работе? Это во многом связано с современным подходом к HR – Employee journey – «путешествие сотрудника» в компании. Его основа – формирование позитивного опыта сотрудника в компании (аналог маркетингового опыта клиента). Все это точки контакта сотрудника с компанией формируют опыт взаимодействия: счастливые моменты остаются в памяти, помогают сохранять позитивное отношение к компании в тяжелые минуты, обеспечивают позитивные отзывы о компании у бывших сотрудников. Все это влияет на HR-бренд, позволяет привлекать и удерживать лучших сотрудников, что в текущих реалиях рынка труда стало критически важным.

На данный момент нет исследований, которые показывали бы, бывает ли единое счастье для всех сотрудников. Какие-то переживания имеют групповой эффект за счет совместного переживания ярких эмоций – корпоративы, совместные выезды. Но очевидно, что жизненный путь сотрудника в организации состоит не только из этих коротких, но ярких моментов. У каждого человека есть собственные источники позитивных эмоций. И огромный вопрос, в том числе этический, насколько компания может и должна ли вмешиваться в создание счастья сотрудников. Как не помешать, не нарушить личные границы? Какая часть нашего эмоционального мира реализуется в компании, а какая за пределами. Но факт остается фактом: любые эмоции, как негативные, так и позитивные, человеку комфортнее переживать разделенными с другими (отсюда возникают все ритуалы разделения горя и радостных моментов).

Вопрос возможности влияния компании на счастье людей – весьма тонкий философский, психологический. Попробую его немного перевести в практическую плоскость, показав, на что можно обратить внимание, чтобы, с одной стороны, не нарушить личные границы, а с другой – попробовать создать моменты счастья для сотрудников. Это не руководства к действию, а именно поводы для размышлений.

Если вы руководитель или HR-специалист и у вас возникали мысли о том, что надо заботиться о счастье сотрудников, предлагаю вам несколько вопросов для рефлексии на эту тему, которые, возможно, подскажут вам, как нужно действовать именно в вашей компании.

Пространство понимается в самом широком смысле. До пандемии речь, как правило, шла о комфортности офисов. Есть ли там пространство для счастья? Где-то это выражается в наличии комфортных переговорных, чтобы проектная команда могла шумно обсудить проект, поспорить, подискутировать. Другой компании нужно иметь тихие отдельные кабинеты, но создать возможность встретиться около кофемашины (или в «курилке»), неформально обсудить какие-то вопросы. Сценарии могут быть весьма разными и зависят от деятельности компании, стиля работы. С началом пандемии и ухода в онлайн или на гибридный формат работы значимость комфортности офисов резко упала, но востребованными стали другие пространства проживания эмоций: отметить успешно завершенный проект, встретиться для очного обучения и т.д.

Если вы понимаете, что в вашей компании недостаточно пространства (напомню, что мы говорим о пространстве в самом широком смысле) для совместного переживания эмоций, возможно стоит задуматься над тем, чтобы его создать.

В вашей компании скорее культура контактов и поддержки или культура конкуренции? Принято ли, поддерживается ли в компании разделение счастья с другими людьми?

Люди не работают в одиночку. Один из маркеров преодоления выгорания сотрудников – наличие доверительного общения внутри компании. Есть ли рядом люди, которым я могу доверять, с которыми могу вместе проживать эмоции. Это важно в том числе для подтверждения «правильности» этих эмоций. Вспомните разницу своих ощущений, когда вы слушаете песню любимого исполнителя по радио и на живом концерте, где рядом с вами сотни людей, испытывающих схожие с вашими эмоции. Или разницу между просмотром футбольного матча по телевизору и на стадионе. В проживании эмоций на работе логика примерно такая же.

Мы часто смеемся над кадрами западных фильмов, когда в моменты после эмоционального напряжения и позитивного разрешения ситуации герои встают, аплодируют, обнимаются. Нам это кажется странным и наигранным. Но так ли это плохо на самом деле? Конечно, навязанные неискренние ритуалы вряд ли нужны, но в компании может быть своя история и практика проживания позитивных событий: сходить командой в бар или на квиз, корпоративный выезд, пицца по пятницам под настольные игры. Опять же, многое зависит от корпоративной культуры, традиций и сценариев жизни в организации, но наличие практики совместного проживания позитивных эмоций способно дарить моменты счастья сотрудникам.

Коллеги из одной компании рассказали мне такую историю. С наступлением пандемии они, как и многие другие, перевели обучение в онлайн. Спустя какое-то время заметили, что сотрудники все ниже оценивают качество обучения. Когда стали разбираться в причинах низких оценок, оказалось, что есть два ключевых фактора. Во-первых, онлайн сложнее удерживать внимание, поэтому качество полученных знаний страдает. Но если этот фактор был вполне предсказуемым, то второй оказался полной неожиданностью. Очное обучение всегда было для сотрудников местом коммуникации и взаимной поддержки: сотрудники приезжали из разных городов со всей страны, развиртуализировались друг для друга (обычно общались по почте или телефону), знакомились, делились рабочими лайфхаками, перемывали косточки начальству (куда же без этого) и, в том числе, обсуждали в перерывах ту информацию, что получали во время тренингов. В результате обучение получалось более комплексное, давало больше позитивных эмоций, которые позволяли легче принимать новые знания. Переведя обучение в онлайн, компания лишила людей возможности совместного проживания положительных эмоций.

Разные сотрудники имеют разную потребности в поддержке. Особенна она важна на этапе адаптации новичков. Не зря появилась практика баддинга (от англ. Buddy – друг, приятель), задача которой поддержать, мотивировать, преодолеть дискомфорт, неформально помочь с информацией новичку, пока он сам не нашел доверенных лиц. При этом всегда важно помнить о личных границах. Тонко чувствовать правила, пусть и негласные, которые есть в компании, настроения людей, культуру организации. То, что в одной компании будет считаться мерами поддержки сотрудников для других может оказаться грубым вторжением в личную жизнь.

Но поддерживать нужно не только новых сотрудников, но и давно работающих в компании. Например, в одной IT-компании возник вопрос: молодое и старой поколение чувствовали все больший эмоциональный разрыв. В компании были созданы максимально комфортные условия работы (в IT-компаниях с этим редко бывают проблемы), но молодежь чувствовала себя неудовлетворенно. Стало понятно, что если пространства для счастья не будет, то много молодых сотрудников просто уйдет. И тогда HR-директор решился на эксперимент. Выяснили, что многие молодые ребята любят играть в игры, причем не только онлайн, но и обычные настольные. Тогда создали игровой клуб, куда могли приходить все желающие. Не только молодые ребята айтишники, но и девушки из бэкофиса. Многие молодые люди весьма стеснительны в личном общении, да и на работе проводят много времени, поэтому некогда ходить на свидания. Да, игра тут была уже на грани фола, поэтому так важно четко осознавать настроения сотрудников и культуру компании, но в данном случае получилась win-win история, а у сотрудников появилось пространство для совместного проживания позитивных эмоций, хоть и по касательной связанное с работой.

В нашей культуре в обществе не принято позитивно рефлексировать о работе: работа, это там, где впахиваешь и зарабатываешь, а отдых, кайф и счастье там, где ты деньги тратишь. Избыточное стремление, а порой и требование быть счастливым на работе, ярко демонстрировать это, попытка напрямую копировать практики управления других культур, часто дают противоположный эффект и вызывают у нас жесточайшее отторжение. И чем дальше от Москвы, тем это ощущение сильнее.

Многие откровенно говорят, что приходят на работу не счастливыми быть, а деньги зарабатывать. Но в то же время, неумение переживать позитивные эмоции и дефицит счастья могут приводить к тому, что появляются способы искусственно создавать себе позитивные эмоции, в том числе алкоголем.

Поэтому пытаясь влиять на счастье сотрудников важно иметь в основе ценностные вещи, а не только желание получить фиктивно-демонстративный продукт. Людям важно видеть, как их кусочек работы влияет на общие результат, чувствовать позитивную обратную связь, иметь значимого другого в лице руководителя или коллеги. А еще в исследованиях мы фиксируем, что уровень вовлеченности работой растет с возрастом, люди научаются получать удовольствие и даже счастье от работы. В качестве аналогии можно привести обучение катанию на горных лыжах: пока учишься, падаешь, сложно понять, как можно получать удовольствие от этого процесса, но, когда научился, отношение и восприятие меняются.

Многие века человечество считало, что счастье возможно только где-то там, за чертой жизни, в лучшем мире. Современные модели говорят о том, что счастье можно и нужно переживать в моменте, в потоке. Если вы искренне хотите сделать своих сотрудников счастливыми, не гонитесь за демонстрацией ярких эмоций, позаботьтесь о глубинных, ценностных вещах, создайте пространство для счастливых моментов и практики для их проживания и тогда, возможно, через какое-то время, мы сможем в своих исследованиях доказать, что счастливые сотрудники действительно более эффективны в своей работе, чем те, кто на работе несчастен.
#вовлеченность #экопси #wellbeing