KPI или OKR — как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть

• Как обе модели влияют на мотивацию?
• В каких случаях оптимально использовать первую или вторую модель?
• Какие ограничения имеют модели и можно ли обойтись без них?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в отличиях и особенностях применения KPI и OKR

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Любопытно, что поговорка «Не за страх, а за совесть» прижилась только в таком противопоставлении. Почему-т когда люди работают «за страх» никто не использует обратной формулировки: «не за совесть, а за страх». Может быть потому что работа на совесть — это редкое и даже удивительное явление?

На работе действительно редкое, а в жизни человека — постоянное. Мы на совесть играем в футбол с друзьями или решаем кроссворды. На совесть пишем посты в социальных сетях или готовимся к свиданию.

Конечно в этих действиях присутствует и страх тоже. Страх потерять лицо или подвести кого-то. Но это чувство другого рода. Оно отличается фокусом внимания.

При выполнении работы из страха человек сосредоточен на несовершенстве другого. Собственно, вся его деятельность заключается в адаптации к этому несовершенству. При этом деятельность устрашителя сводится к тому, чтобы менять условия, к которым произошла адаптация на новые, пока еще страшные.

При работе на совесть, фокус внимания переключается на собственное несовершенство (Философский словарь, Совесть, Р.Г. Апресян)

В обоих случаях сотрудник работает, пока проблема не будет устранена. Но в первом она исчезает вместе с руководителем («кот из дома, мыши в пляс»), а во втором случае исчезает только при условии решения поставленной задачи, поскольку «от себя не убежишь».

Эти два варианта отличаются друг от друга вектором: либо руководитель идет к подчиненному, либо — наоборот.

Например, трудно себе представить, чтобы кто-то, придя в тренажерный зал, каким-то образом завышал себе пульс на случай, если подойдет тренер, а тот ничего не делает. Скорее наоборот, — он идет к тренеру со словами: «Ты сказал сделать три подхода по пятнадцать. Я сделал только два, и все — пульс зашкаливает. Давай что-то делать».

Могут ли ключевые показатели в каком-то виде повлиять на вектор? Продолжая метафору, — это просто цифры на фитнес-трекере. Давайте разбираться.

По большому счету, в бизнесе используются только две системы индикации: KPI и OKR. Еще можно упомянуть микроменеджмент. Он, пусть и не системно, может дать очень актуальную и подробную картину продвижения к цели.

По частоте использования я бы субъективно распределил так:

КPI

Ключевые показатели эффективности (англ. key performance indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

Еще KPI называют сбалансированной системой показателей. Предметов балансировки может быть много, но главная касается результативности, потому что именно она несет максимальные потенциальные риски.

Представим, что два мальчика пробежали стометровку за 14 секунд. Формально они одинаково молодцы, но есть нюанс: один готовился два месяца, а второй — пять лет. В спорте никто не спрашивает сколько сил потрачено на достижения результата, а в бизнесе — это определяющий фактор.

Систему балансируют с помощью показателей интенсивности и показателей эффективности. Результатом считают некий привлекательный объем по привлекательной «цене». Подробнее я писал об этом в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».

OKR

OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне.

Этот подход напоминает пирамиду бокалов на свадьбе, когда шампанское с самой вершины, переливаясь, стекает каскадом в нижние бокалы.

Откровенно говоря, KPI выполняет ту же функцию в планировании работы отделов и конкретных специалистов. Разница в том, что KPI назначают исполнителям сверху, а в OKR — исполнители сами разбирают себе задачи.

Показания к применению

KPI используют для повседневной операционной деятельности. Даже когда компания растет, просто увеличивают количество единиц, выполняющих ключевые показатели. При этом функционал меняется незначительно, лишь подстраиваясь под изменения во внешней среде.

OKR тоже можно использовать для повседневной работы, но чаще — для каких-то прорывных, амбициозных проектов или целей. Поскольку во многих компаниях есть одновременно обычная операционка и какой-нибудь стартап, то можно встретить обе модели одновременно.

Формулировка

KPI тесно связаны с должностными обязанностями. Собственно это способ измерить те самые обязанности. Поэтому формулировка такая же, как в любом нормативном документе. Это создает определенные сложности, потому что человек делает только то, что понимает. Ясность понимания достигается усилиями руководителя на планерках и индивидуальных встречах.

Формулировки в OKR менее формальны и направлены на мотивацию героев (исполнителей). Для этого используется цель, ключевые результаты и ключевая инициатива.

Цикл планирования

На практике у KPI цикла планирования часто нет. Например, руководитель понимает каким должен быть план продаж (показатель эффективности) и норматив по звонкам (показатель интенсивности) для каждого менеджер по продажам. Дальше в декомпозиции годового плана всей компании пересматривают не ключевые показатели, а количество тех самых менеджеров.

Это сильно контрастирует с OKR-подходом, когда состав команды может оставаться прежним, а цели она берет на себя максимально амбициозные. По этой причине чаще всего используется планирование на квартал, месяц, спринт.

Доступность информации

OKR требует особой корпоративной культуры, в которой никто не скажет: «А почему я?». Каждый набирает задач, ответственности, сложности столько, сколько может унести и даже больше. Плюс из-за нестандартности задач нужна постоянная синхронизация и координация. Поэтому все всё про всех знают.

KPI, как и зарплата, часто но не обязательно, является закрытой информацией. Это делается как раз для того, чтобы никто в чужой огород не заглядывал.

Привязка к зарплате

KPI — это часть схемы материальной мотивации. Как окладная часть, так и бонусы напрямую зависят от выполнения ключевых показателей.

OKR — это вообще не про зарплату. Удобнее всего понять мотивацию на примере похода. Если я взялся принести гитару и спички, значит от меня зависит будут у нас песни у костра или все разойдутся по палаткам.

Как-то в разговоре я услышал сомнения в отношении бирюзы, что мол, там народ работает кому когда нравится. Это мягко говоря не так. Точнее, это мягко говоря не бирюза. Бирюза — это когда перед пацанами неудобно. Подробнее об этом я писал в статье «Что такое холакратия и почему мы ее все-таки внедрили».

Актуализация

KPI лучше не трогать. Повышение ключевых показателей сталкивается с сопротивлением, а порой и саботажем. Решение этого вопроса создает дополнительную нагрузку на управленческий контур и требует от руководителей довольно высокой квалификации. Снижение показателей может повлечь за собой требований дальнейшего снижения.

OKR — пересматривается постоянно. В этой модели люди двигаются с той скоростью, с которой успевают ориентироваться.

На фото в начале статьи можно увидеть на лацкане два одинаковых значка в виде перекрестия ключей. Это означает, что консьерж состоит в ассоциации «Золотые ключи».

Мне не известно более удачного примера работы OKR, причем не по отношению к компании, а в отношении каждого конкретного клиента. Оставляю ссылку на статью в Коммерсанте для вашего вдохновения.