Как выйти из операционного управления агентством — личный опыт
Меня зовут Антон, я владелец агентства Mello и с 2017 по 2019 год занимался выходом из операционного управления агентством. В этой статье расскажу о своем опыте. Но чтобы понять, насколько этот опыт вам подходит, пару строк о компании.
Mello – это экспертное агентство специализирующееся на услугах performance marketing, SEO, web и BI аналитики. Работаем опираясь на анализ данных. В штате работают 15 человек. Подробнее о компании и процессах можно почитать тут:
Осознание ситуации
Всё началось с того, что в какой-то момент в моей голове четко сформировались причины, по которым надо было оставить операционные задачи:
- Я хотел развивать новое направление в бизнесе — веб- и BI аналитику, но на это не хватало времени и сил.
- Я понял риски, которые несло управление агентством для меня. Когда все держится на одном человеке, ему — то есть мне — нельзя: болеть, уходить в отпуск, нормально отдыхать. Такой ритм чреват проблемами и перегоранием.
- Когда руководитель занять операционным управлением и погружен во внутренние процессы, он не может объективно оценивать ситуацию и заниматься стратегическим планированием и управлением. У компании, все процессы которой замыкаются на руководителе, нет перспектив на длинной дистанции.
Страх и риски
Основной страх выхода предпринимателя из операционного управления компанией можно выразить фразой: «Если я уйду, все рухнет». Однако когда предприниматель каждый день участвует в операционном управлении, он лишен отдыха, изношен ежедневной рутиной и не может развивать бизнес и новые проекты.
Всё это формирует ряд рисков:
- Затрудняется рост компании.
- Владелец становится заложником собственного бизнеса и должен быть всегда на связи.
- Замедляется процесс принятия решений: в такой модели все решения и согласования в итоге проходят через руководителя. Хотя часть могли бы решить сотрудники самостоятельно, если бы у отделов были руководители и выстроенные процессы. Так как руководитель один, а проблем и задач много, они копятся как снежный ком.
- Можно потерять бизнес. Операционное управление часто настолько сильно затягивает, что не остается времени на решение вопросов, связанных со стратегией. Если не уделять этому вопросу должного внимания, можно упустить моменты кризиса и лишиться бизнеса. Или, наоборот, не заметить возможные точки роста и потерять в доходе.
Если вы преодолели основной страх и понимаете риски, то следующий шаг — это делегирование. И тут мы попадаем в новую ловушку. На тренингах и в книгах говорят, что надо делегировать: это полезно и правильно. Кто-то даже дает дельные советы. Вдохновившись ораторами и бизнесменами-миллиардерами, тоже думал: «Найду человека, делегирую и буду жить прекрасно». Однако на практике всё не так просто, как в теории.
Путь 1: Посадить на свое место человека, который будет делать то же самое
Такой человек должен много работать и быть мастером на все руки. Разбираться в бухучете, контролировать специалистов, понимая специфику работы, уметь общаться с текущими клиентами и продавать.
Проблема: по меркам рынка на одного сотрудника мало денег и много задач.
И если такого человека нашли и взяли на работу, возникают новые риски:
- Он может уйти. И тогда вам будет тяжело вернуться и включиться в рабочие процессы. Когда весь бизнес делегирован одному человеку, компания сильно теряет и проседает, если руководитель уходит.
- Решит открыть свой бизнес. У сотрудника есть все вводные: специалисты, клиенты, понимание и знания. В любой момент может решить: зачем мне делиться деньгами, если я сам могу?
- Задолбает вас. Многие не думают об этом, но это действительно может случиться. От общения и постоянных вопросов, которые могут вам показаться элементарными, вы можете устать. У меня такая ситуация была.
- Человек не справится. Когда искал себе замену, не учел, что если на руководителе замкнуто много процессов, человек может не вытянуть их все. Он будет общаться с командой и решать вопросы иначе, нежели вы. Это не понравится, и вы его уберете. Вопрос времени.
Идея искать полноценную замену себе мне кажется неправильной, потому что, даже если вы найдете такого человека, он оправдает ваши ожидания и будет хорошо работать, то вероятность ухода управленца с частью команды и клиентов со временем будет только увеличиваться.
Путь 2: Найти управленцев
В таком случае ищем управленцев и вместо себя ставим руководящую команду.
Главная проблема — деньги. Топовые управленцы стоят дорого. Большая часть региональных агентств не смогут купить себе в команду с рынка готовых топ-менеджеров.
И здесь тоже есть риски:
- Менеджеры не смогут отстроить процессы.
- Вы будете тратить на их обучение силы и время.
- Получив необходимый опыт, часть управленцев уйдет.
Значит, нужно искать подающих надежды специалистов и поднимать их в команде или на рынке. Что я и решил делать.
Путь, который я прошел в Mello
Скажу сразу, было больно и сложно:
- Процесс занимал много времени, а я все еще продолжал параллельно работать с внутренними задачами агентства. Первые результаты я получил через два года.
- Сложно психологически выйти из полного погружения и участия, доверить работу специалистам, которых ты растишь, и бороться с пониманием, что я бы сделал лучше или они могут ошибаться.
- При переменах в процессах агентства и создании новых ценностей и требований для сотрудников часть команды ушла, так как была не готова к изменениям.
Основной инсайт, который я заметил: чем сложнее процессы, тем труднее их делегировать. Когда я стал разбирать процессы агентства, руководствовался следующим правилом:
BI система для контроля и управления
Разработанная система отчетности позволяет мне в любой момент проанализировать ситуацию, даже когда я не нахожусь внутри процессов агентства. Я всегда могу держать руку на пульсе. Также эта система позволяет топ-менеджменту лучше контролировать ситуацию, быстрее и качественнее реагировать на возникающие проблемы.
Строил систему долго — с 2017 по 2019 год, — потому что делал самостоятельно. Построение такой системы — это тема для отдельной серии статей.
Подробнее с информацией о некоторых отчетах из таблицы можно ознакомиться в блоге Mello.
Психологическая зависимость от операционки
Вы можете делегировать всё, но все равно будете оставаться в процессе в силу привычки.
Я просто переехал в другой город. Если я нахожусь в одном городе с работой, я постоянно буду в офисе. Можно поступить менее радикально, например, часть времени работать из дома или снять себе отдельное офисное помещение в другом здании или на другом этаже.
Итого: что нужно сделать, чтобы выйти из операционки
- Максимально упростить и описать все текущие процессы, и всё, что плохо работает, перестроить.
- Выделить время на обучение топ-менеджеров, быть терпеливым и готовиться к тому, что часть людей не справится или просто уйдет.
- Создать хорошую систему отчетности и анализа компании, чтобы была возможность контролировать ситуацию без погружения в операционку.
- Создать условия, чтобы избавиться от психологической зависимости.