Как работать с индивидуальными планами развития сотрудников? И вообще оно вам надо?
В последние пару лет все чаще наблюдаю, что многие компании ищут руководителей и HR-ов, которые умеют работать с планами развития сотрудников, ставить цели.
Действительно, это необходимый навык.
Для чего же так важно уметь работать с индивидуальным планом развития сотрудников?
Цитирую популярный ответ:
«Чтобы сотрудники не стояли на месте и постоянно развивались».
Сложно поспорить…
План развития — это инструмент, который поможет вашему сотруднику развиваться и тем самым двигать ваш бизнес вперед.
В этом материале я хочу раскрыть основные ошибки при работе с планами и целями сотрудников и дать рекомендации по настройке этого процесса.
Так почему не работают написанные цели?
1. Цели неинтересны сотруднику. И да, это основная причина.
Сотрудник может согласиться, что ему пора прокачать навык анализа данных, но в глубине сотрудник вообще не испытывает к этому интереса.
Я приведу один пример из практики. Руководитель отдела продаж одной компании прекрасно разбирался в аналитике, горел этим, тестировал новые гипотезы для роста продаж. Но операционная деятельность и микроменеджмент давались ему плохо, точнее вообще не давались. На встрече мы открыто обсудили возможные векторы развития и поняли, что подходящая роль — коммерческий директор. Роль руководителя отдела продаж перешла более подходящему кандидату. Так в команде сотрудники занимались тем, что нравится и развивались в этом без непрерывного контроля, давления, органично.
На практике работник, цели которого "НЕ ЕГО", будет делать что угодно, лишь бы всегда было некогда заняться этой целью. Попросту будет прокрастинировать.
Цель всегда должна иметь конечную выгоду для сотрудника и компании. Обязательно.
Что такого он получит по достижении цели? А точно ли ему это нужно?
Всегда важно помнить про внутреннюю мотивацию, а это всегда та часть айсберга, которая находится под водой.
Самые явные индикаторы того, что сотрудник занимается тем, что неинтересно:
— он пассивен, действует так словно ничего не изменилось
— не задает вопросов
— не вносит идей
— может быть нервным, напряженным
— жалуется, что не хватает времени, не пытаясь решить эту проблему.
Опытный эмпатичный руководитель или HR компании это быстро заметят.
Ниже вопросы, которые помогут определить заинтересованность сотрудника целями:
1. Насколько тебя вдохновляют твои цели?
2. Как ты думаешь, как изменится твоя жизнь, если ты достигнешь это цели?
3. Какие ты видишь преграды?
4. Что ты получишь ценного для себя, если достигнешь это цели?
5. Что потеряешь, если достигнешь этой цели?
6. Что еще осталось за гранью новых целей? Что еще мы не обсудили? Это очень хорошие вопросы. Здесь могут всплыть спорные моменты или сотрудник наконец заговорит о важном для него.
2. Нет плана действий достижения целей.
Цели поставлены, можно идти выполнять.
А как же план действий?
Что нужно делать, какие задачи решить, чтобы цели были достигнуты?
Я рекомендую в плане действий фиксировать несколько блоков:
1. Теория. Что сотрудник будет читать? Какие лекции, спикеров будет слушать?
2. Наблюдение. Чтобы закрепить навык, нужно подсмотреть, как это делают умелые.
Это может быть мастер-класс, день, проведенный с руководителем или наставником, а также посещение внешнего мероприятия (мастер-класс, интерактив).
3. Обсуждение.
Сотрудник изучил теорию, понаблюдал, самое время задать вопросы опытному сотруднику, обсудить спорные моменты.
4. Практика. Более 60% времени для освоения компетенции, навыка требует практика. Но это вы и так знаете.
3. Отсутствие участия руководителя в развитии сотрудника.
Я поставил тебе цели, мы все обсудили. Так почему они не выполнены?
К сожалению, мнение, что сотрудники должны быть самостоятельными и в одиночку работать над достижением целей, часто ошибочно. Любой сотрудник нуждается в поддержке, своевременной и конструктивной обратной связи, иногда даже опоре.
В рамках поддержки я рекомендую применять поддерживающий коучинг. Как это организовать?
1. Планируйте короткие встречи, посвященные целям сотрудника (от 1 раза в месяц до 1 раза в три месяца). Обсуждайте актуальность целей, проблемы, успехи. Спросите, чем вы можете помочь сотруднику.
2. Регулярно давайте обратную связь по продвижению сотрудника к его целям. Например, отметьте прогресс по работе с визуалом, качество нового отчета и пр. Сотрудника будет сильно мотивировать факт, что вы помните про его цели, что он не один.
В заключении я повторю, что цели компании должны коррелироваться с целями сотрудника. То есть на выходе мы получаем довольного мотивированного работника и достигнутые показатели бизнеса (прямые или косвенные).
Продумайте ваш процесс работы с целями сотрудников, заложите достаточно времени на встречи. Качественно проведенное с коллегами время избавит компанию от ошибочных целей и потраченного времени на их достижение.