Провели A/B-тестировании гибридной работы

Удаленная и гибридная работа - новый стандарт. Хотим мы этого или нет, эта тенденция никуда не денется. В следующем десятилетии полностью удаленные или гибридные модели продолжат доминировать, заставляя организации переосмысливать то, как они создают и поддерживают ценность, процессы и корпоративную культуру.

Очередной шаг к достижению консенсуса в этом вопросе делает исследование 3-х ученых, которые (внимание!) в течении 2 лет проводили A/B-тестировании гибридной работы. Авторитетность и релевантность исследования подтверждена публикацией его результатов в одном из самых уважаемых общенаучных издании - Nature.

Вместо того чтобы полагаться на интуицию или отдельные факты, исследователи провели реальный A/B-тест с 1600 сотрудниками Trip com, одной из крупнейших в мире онлайн-компаний из сферы путешествии. Результаты могут удивить даже самых ярых скептиков.

Эксперимент

Trip com случайным образом разделил 1612 сотрудников, работающих в Китае (395 менеджеров и 1217 рядовых сотрудников), на две группы:

- Контрольная группа - пять дней в офисе (фултайм)

- Тестовая группа - три дня в офисе (понедельник, вторник, четверг) (гибрид)

Они отслеживали все: от производительности до показателей увольнений в течение шести месяцев, а затем проводили обзоры производительности в течение двух лет.

Неожиданные результаты

До эксперимента менеджеры прогнозировали, что гибридная работа снизит производительность на 2,6%. «Не менеджеры» были немного оптимистичны (и реалистичны), ожидая прироста на +0,7%. Фактические результаты нарисовали ценную картину:

- Не оказалось разницы в производительности, оценках эффективности или показателях продвижения по службе между группами

- Удовлетворенность работой значительно возросла- Уровень увольнений снизился на 35% (еще более существенно среди женщин - 54% и сотрудников, которым приходится долго добираться на работу - 52%).

После шести месяцев гибридной работы руководители резко изменили свою точку зрения, теперь отмечая рост производительности на 1,0%, в то время как у лиц, не являющихся руководителями, этот показатель составил 1,6%, что по сути устранило разрыв в восприятии между группами.

Финансовые последствия

Считается, что каждый уход сотрудника обходится бизнесу как минимум в 50% от его годовой зарплаты. Для Trip com это $30 000 на человека. Сократив текучесть кадров за счет гибридной работы, компания сэкономила миллионы, не жертвуя производительностью или инновациями.

Что помогло?

Успех Trip com не был случайным. Они выделили три критических элемента:

- Управление эффективностью: вместо мониторинга рабочего времени они внедрили строгие шестимесячные проверки на основе измеримых результатов.

- Согласованные графики: команды приходили в офис в одни и те же дни, что позволяло избежать разочарований от пустых офисов и ненужных видеозвонков.

- Согласованность действий руководства: вся руководящая группа поддержала инициативу, обеспечив согласованность действий во всей организации.

Один особенно интересный вывод: гибридные сотрудники работали примерно на 1,5 часа меньше в будние дни. Однако они компенсировали это более длительной работой в офисные дни и иногда в выходные.

Гибкость позволила им объединить личные потребности — визиты к врачу, поездки в школу или даже досуг — сохраняя при этом общую производительность. Вот почему гибкость часто приводит к улучшению психического здоровья и улучшению восприятия баланса между работой и личной жизнью.

Что это значит для будущего

Поскольку руководители старой формации продолжают настаивать на важности возвращения в офисы, это исследование предоставляет ценные, основанные на данных идеи. Оно предполагает, что вопрос не в том, может ли гибридная работа быть эффективной, а в том, как ее успешно реализовать. Как скорректировать способ работы, чтобы раскрыть потенциал гибкости рабочего места. Статья полностью