Как управлять ИТ-командой, которая выросла из размера «двух пицц»? Поможет матрица компетенций

IT-команды часто сталкиваются с трудностями, когда их размер превышает «двухпиццовую» зону (около 10-15 человек). Рост числа сотрудников приводит к сложностям в управлении, снижению результативности и возникновению «безграмотности», когда коллеги не понимают принципов работы друг друга. Разбираемся, как это можно исправить, вместе с экспертом ПГК Сергеем Бондаревым – директором по управлению данными и директором по аналитическим решениям в ПГК Диджитал!

Зачастую на каждом этапе определяющими являются разные типы компетенций.

• При найме как правило отдаётся предпочтение кандидатам, демонстрирующим хард-скилы, то есть профессиональные навыки.

• Вертикальный рост зачастую определяют софт скилы.

• А при уходе определяющими для удержания критериями обычно являются приобретенные навыки, например, знание конкретной системы, особенно если они уникальные, представленные в единственном числе.

Таким образом, руководителю в условиях роста команды необходимо обеспечить управление компетенциями на системном уровне. Процесс управления компетенциями позволяет выстроить понятную для команды логику грейдов и продвижения, избегать сотрудников, представляющих выраженную угрозу командной работе на входе, обеспечить обмен знаниями и «ликвидацию безграмотности» — явления, когда в пределах одного отдела сотрудник не в курсе, чем занимается коллега, сидящий за соседним столом.

Для эффективной работы команда Сергея внедрила матрицу компетенций — таблицу, которая объединяет требования к сотрудникам на разных уровнях (от специалиста до начальника отдела). По вертикали матрица компетенций представляет собой весь набор знаний, необходимых для выполнения подразделением своих функций, и составленный по принципу MECE (McKinsey). По горизонтали представлены грейды от специалиста до начальника подразделения. В пересечении указан целевой уровень знаний соответствующей компетенции.

1. Хард-скиллы (профессиональные навыки). Знание технологии, знание софта, академические знания, но не просто по инструменту, а по конкретной области его применения, используемой в нашем производственном процессе. Например, Оптимизация модели данных приложений Qliksense, процедурные расширения PL/pgSQL, администрирования кластера Postgresql на Patroni, распределения нагрузки по узлам NiFi и прочее.

2. Софт-скиллы (для каждой команды будут свои), например:

⦁ Клиентоориентированность (умение общаться с пользователями);

⦁ Системность мышления (умение анализировать и структурировать процессы);

⦁ Командная работа (ориентация на общие результаты).

3. Приобретенные навыки (внутренние знания): понимание специфических процессов компании (например, логики хранилища данных).

Для каждой из компетенций закрепляется её лидер — сотрудник, проявляющий экспертные качества. По софт скилам рекомендуем брать существующие корпоративные компетенции для возможности аудируемости оценок со стороны HR.

Матрица компетенций является хорошим основанием для пересмотра должности и формирования команды через оценку. Как это организовано в отделе Сергея:

• Софты и харды являются одинаково важными. Все должности требуют наличия нужных софтов. Явно несоответствующий требованиям по софтам сотрудник не пройдёт отбор к нам ни с рынка, ни по внутренней ротации. И чем выше позиция, тем доминирующими являются определённые софты.

• Чтобы продвигаться вертикально нужно либо улучшать хард-скиллы в своей специализации, либо освоить смежную роль на уровне специалиста. Бизнес аналитик, умеющий разрабатывать BI продукты, иногда более результативен, чем два отдельных сотрудника. Главный специалист — это эксперт в своей области компетенций, который может и умеет обучать команду.

• Начальник отдела должен быть как минимум специалистом в одной из ролей команды. Он также должен обладать явно выраженными командообразующими компетенциями.

Описанная нами система оценки компетенций хорошо увязывается с корпоративной системой индивидуального плана развития. План развития формируется исходя из оценки компетенций сотрудника, которая дает понять зоны роста и подобрать оптимальные инструменты для обучения и развития.

Также использование матрицы компетенций даст возможность членам команды прокачать имеющиеся скилы, научиться новому у коллег и в целом улучшить взаимодействие в коллективе. Это исключает ситуацию зависимости работы всей команды от какого-либо одного участника проекта и дает возможность расти всем специалистам.

Как видите, матрица компетенций может помочь в управлении растущей командой, но не забывайте, что для эффективного менеджмента важно не только требовать навыки, но и создавать прозрачные правила, обучать сотрудников и активно использовать обратную связь.