HR-специалистам: мастер-модель лидерского потенциала и пример её применения в проекте

Понятие лидерского потенциала остаётся одной из самых спорных тем в HR. Каждый, кто хоть раз сталкивался с задачей оценки действующих или будущих руководителей, знает: моделей и инструментов — масса, единого стандарта — нет.

Одни считают, что лидерский потенциал — это особый набор личностных и мотивационных качеств; другие смотрят на это как на набор компетенций; третьи исходят из принципа «лидером становятся, а не рождаются»; четвёртые подразумевают под ним готовность к совершению следующего карьерного шага — и так далее.

Рынок как в РФ, так и за рубежом предлагает набор готовых инструментов оценки потенциала, прошедших проверку практикой и временем. Но что делать компаниям, которые хотят описать его самостоятельно, а систему оценки построить на уникальных методиках?

В статье я поделюсь примером проекта, где модель лидерского потенциала сложилась из довольно необычного набора вводных, пройдя проверку на логику и устойчивость в академическом поле.

Международная FinTech-компания описала несколько составляющих лидерского поведения, актуальных для оценки её менеджеров. В их число вошли как распространённые критерии, вроде заботы о людях и принятия решений, так и довольно необычные – например, готовность применять практический опыт и глубоко погружаться в задачи вместе с командой, будучи руководителем, а также наличие «профессиональных управленческих знаний» (подходов к управлению, способов мотивации, моделей обратной связи).

Эти критерии базировались на глубокой работе HR-команды с руководителями и сотрудниками, и часть из них уже оценивалась в 360 к моменту старта нашей работы. При этом важно было понять:

Достаточность или недостаточность критериев оценки в отдельном случае — дилемма, которую практически невозможно разрешить на теоретическом уровне и не имея возможности провести дополнительные исследования. Здесь нужно было выйти на более высокий уровень обобщения, но как это в целом возможно?

Мы нашли довольно простой выход — обратились к «консенсусной» модели лидерства Dries & Pepermans (2012), которые в своё время проанализировали литературу о лидерском потенциале за 1985–2010 гг. и обобщили 545 отдельных поведенческих критериев, связанных с потенциалом. А после проверили свою модель «из всего вообще и ничего в отдельности» в реальной работе с руководителями.

В итоге получились два измерения — экстраперсональное/интроперсональное и «голова»/«сердце». А на пересечениях этих осей возникли 4 группы универсальных критериев лидерского поведения.

1. Аналитические способности (Cognition) — насколько быстро человек понимает сложные взаимосвязи, способен прогнозировать развитие ситуации и работать с неопределённостью. Это не просто IQ или умение анализировать данные — речь идёт о стратегическом мышлении. Например, если перед человеком ставят задачу, он видит картину целиком, а не только ближайший шаг.

2. Гибкость в обучении (Learning Agility) — способность осваивать новое в сжатые сроки, адаптироваться к переменам и извлекать уроки из опыта. Это критичный показатель, потому что мир меняется быстрее, чем инструкции к нему. Будущий лидер должен уметь работать в новых реалиях, учиться «на лету» и не застревать в старых подходах.

3. Мотивация и настойчивость (Drive) — внутренняя энергия, ориентированность на результат, готовность преодолевать препятствия. Отличительная черта таких людей — они не останавливаются, пока не добьются нужного эффекта. Даже если задачи сложные, ресурсы ограничены, а вокруг хаос, они двигаются вперед.

4. Эмерджентное лидерство (Emergent Leadership) — способность влиять на других, вдохновлять и вовлекать. Это про умение заражать людей идеей, вести за собой без принуждения, выстраивать доверительные отношения и видеть перспективу не только для себя, но и для команды.

Внутри каждой группы, в свою очередь, расположились разные виды поведения — о них можно подробнее прочитать в первоисточнике*.

Как мне кажется, эта модель хорошо подходит для ситуаций, когда нужно посмотреть на критерии оценки в отдельном проекте с точки зрения их полноты и достаточности.

Благодаря ей мы убедились, что разработанные FinTech-компанией критерии равномерно покрывают все группы качеств — и у нас есть возможность говорить об этом с опорой на данные, пусть и не нами собранные. В контексте нашего проекта это был приемлемый для всех результат.

Для начала нам нужно было определиться, хотим ли мы в процессе оценки выделять отдельные группы — руководителей с опытом и без. Серия обсуждений и анализа существующих практик работы (при подборе извне, при назначении) привела нас к необходимости это делать. Сами критерии оценки при этом оставались действительными для всех групп руководителей.

Спроектированная нами система оценки выглядит следующим образом:

✔ Поведенческое интервью — с акцентом как на реальном опыте решения сложных кейсов, так и с проверкой реакции на гипотетические ситуации, с которыми они ранее не могли сталкиваться.

✔ Личностный профиль (на основе модели B5) — оценка личностных особенностей и предрасположенностей, как поддержка для интервьюера и для самого менеджера в процессе его адаптации к новой роли.

✔ Анализ эффективности — ретроспектива результатов работы в роли специалиста или эксперта.

✔ Кейс-тесты — моделирование сложных ситуаций, требующих верных управленческих решений.

✔ Оценка знаний — тест как на знание, так и на понимание управленческих подходов, схем, инструментов и стратегий.

✔ Анализ эффективности — ретроспектива результат��в работы в роли менеджера

Этот многоуровневый подход должен был помочь нам в перестройке подхода к найму и развитию руководителей, при этом будучи максимально индивидуализированным — учитывающим все нюансы работы именно в этой компании и видения ею своего будущего.

1. Чётко определите, что для вас значит лидерский потенциал
Просто взять готовую модель — это как надеть чужую обувь: вроде носить можно, но неудобно. Хотя можно, если других вариантов нет. Определите ключевые качества, которые важны именно в вашей корпоративной среде, проверьте их на реальных примерах (в идеале), а также на достаточность и непротиворечивость (для этого можно воспользоваться описанной консенсусной моделью лидерского потенциала).

2. Комбинируйте методы оценки
Никакой единственный тест, опросник или интервью не дадут полной картины. Хорошая система оценки — это мозаика из разных методов, которые дополняют друг друга. А отличная система оценки — это ещё и прагматика, и возможность предсказывать эффективность сотрудников в новых задачах и ролях. То есть без оценки собственно эффективности, опять же, не обойтись.

3. Проверяйте модель на практике
Даже самая красивая концепция может не работать в жизни. Прежде чем внедрять систему оценки лидерского потенциала, проверьте её на реальных кейсах и доработайте с учётом слабых мест. Тестовые интервью, фокус-группы, пилотные запуски оценки в отдельных проектах — наши лучшие друзья.

4. Думайте о долгосрочной стратегии
Оценка лидерского потенциала — это не одноразовое мероприятие, а система, которая должна быть встроена в процессы развития и продвижения сотрудников. Хороший инструмент оценки помогает не просто выбирать будущих лидеров, но и создавать для них возможности роста. Отличный инструмент оценки — такой, который даёт развивающий эффект сам по себе.

Если в вашей компании встаёт вопрос, как оценивать будущих руководителей, то наша история — неплохая иллюстрация того, как подойти к этому системно.

Оценка лидерского потенциала не сводится к интуитивным решениям — это структурный процесс, который можно протестировать и улучшить. Главное — понимать, что именно делает человека лидером в вашей среде и какие инструменты помогут это измерить.

*(Nicky Dries and Roland Pepermans, Human Resource Management, HOW TO IDENTIFY LEADERSHIP POTENTIAL: DEVELOPMENT AND TESTING OF A CONSENSUS MODEL May–June 2012, Vol. 51, No. 3. Pp. 361–385).

Инструменты для оценки персонала: