Два примера успешных проектов организационного развития в банковской сфере

Средний по размеру банк из Евросоюза, страны бывшего СССР. В данном примере расскажем про специфические особенности проекта.

1. Банк подчинялся Европейскому центральному банку (ЕЦБ), поэтому комплексную электронную модель своей деятельности (бизнес-архитектуру) разрабатывал на двух языках. Т.е. все графические модели (бизнес-процессы, стратегические карты, организационные структуры), справочники и все шаблоны отчётов, по которым автоматически генерируются документы в системе бизнес-моделирования, были на двух языках (русский и английский). Это немного увеличивало трудоёмкость работ, но в целом выполнялось успешно.

2. Банк усложнил структуру дерева (реестра) бизнес-процессов и вёл параллельно три дерева бизнес-процессов: утверждённое, в работе, архив (отменённые процессы). Соответственно между ними перемещались процессы при изменении их статусов.

После появления профессиональной функции управления изменениями в системе бизнес-моделирования эта необходимость исчезла. Но к тому моменту все работы были уже сделаны, а банк перешёл в режим периодичной актуализации процессов и бизнес-архитектуры.

3. Решили описывать все бизнес-процессы в формате ролей. Т.е. дорожки (исполнители) на моделях BPMN были ролями, а не должностями или отделами. Разработали большую ролевую модель и связали её с организационной структурой. Это позволило защититься от частых изменений в организационной структуре (штатном расписании). Т.е. при изменении названий должностей и подразделений теперь не было необходимости заново утверждать модели и регламенты бизнес-процессов, потому что используемые роли являются статичными и утверждены для работы на много лет. А изменение состава ролей утверждалось отдельными документами.

Примеры взяты из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»

Редкий случай, когда Председатель правления банка сам в одиночку начал разработку системы управления бизнес-процессами (СУБП). Он купил и установил на свой домашний компьютер систему бизнес-моделирования и «Комплексную типовую бизнес-модель банка» [4], чтобы видеть, как всё это сделано у конкурентов. По выходным в свободное время вместо чтения книг и путешествий стал изучать методики процессного управления и выполнять разработки. Первым делом создал дерево бизнес-процессов до 4 уровня детализации и назначил владельцев. Потом попробовал нарисовать модель процесса «Стратегическое управление» в нотации BPMN, и всё получилось. Параллельно заполнил другие ключевые справочники (на верхнем уровне) в системе бизнес-моделирования: организационная структура, ИТ-архитектура, стратегические цели и показатели, ресурсы и т.п.

Председатель правления был по-настоящему универсальным экспертом, который не на словах, а на деле знал, как изнутри работает банк во всех деталях.

Через месяц после начала самостоятельных работ он презентовал сделанные разработки на Правлении банка всем своим подчинённым и объяснил план дальнейших действий. А как дальше выполняется проект и какие получаются результаты – рассказано во многих других примерах (бизнес-кейсах) данной книги.

Автор знаком с Председателями правлений некоторых банков, которые также самостоятельно разрабатывают стратегические карты и модели бизнес-процессов в системе бизнес-моделирования. Только не на домашних компьютерах, как в первом случае, а на работе. И в этом нет ничего удивительного или странного. Иногда можно отвлекаться от бесконечных встреч и совещаний и посвящать время научно-практическим задачам по развитию своего бизнеса.

Больше материалов об организационном и стратегическом развитии читайте в нашем телеграм-канале.