Лидерство в экстремальных условиях: чему фильм «Челюсти» может научить руководителей
Акула-людоед уничтожила репутацию курортного городка. Плохой менеджмент может сделать то же самое с вашим проектом
Вы скажете: «Но в „Челюстях“ всё закончилось нормально — от акулы избавились, на берег вернулись». Да, но нюанс в том, что не в полном составе. На охоту отправлялись трое, а достигли острова Эмити только двое. А ещё у горожан наверняка остался осадочек…
Иногда неправильный менеджмент так же опасен, как и акулы, особенно в срочных проектах с упрямыми клиентами. Он может привести к рабочим конфликтам, хаосу в задачах и сорванным дедлайнам. Как вы помните, героям фильма всё-таки удалось поймать акулу, а значит, и нам есть чему у них поучиться.
В тексте разберём, какие приёмы из «Челюстей» помогут наладить работу команды в сложном проекте и каких ошибок лучше не повторять.
Осторожно: текст содержит спойлеры к фильму «Челюсти». Если вы его не смотрели, но очень хотите, лучше сделайте это перед прочтением.
Анализируем команду
Чтобы правильно управлять своими людьми, нужно знать, кто они такие, какие у них сильные и слабые стороны, что их мотивирует, а что бесит. Если что-то регулярно раздражает сотрудников и тормозит процессы, то это не причуды, а организационная проблема, которую можно решить.
Допустим, бэкендер Андрей терпеть не может сырые таски. Если в задаче нет API, примеров входных данных и ошибок, он злится, тратит время на уточнения и откладывает её в конец списка. Решается это просто: добавляем шаблон постановки задач, прописываем все детали — Андрей меньше раздражается, код пишется быстрее, команда не тонет в лишних уточнениях.
Этот подход применим и в реальном сложном проекте. Чаще всего, чтобы с ним справиться, нужны: дипломатичный «решала» — для переговоров, сообразительный аналитик — для прогнозирования ошибок и шустрый исполнитель, который подхватит правки и быстро доработает задачу.
Именно такое трио образовалось в команде из главных героев «Челюстей». Поэтому посмотрим досье каждого участника и его роль в общем деле.
Начальник полиции Мартин Броуди
Задача: построить команду, координировать задачи, создавать благоприятные условия для работы.
Роль: менеджер проекта. На современном языке — проджект.
Описание: Броуди не эксперт по части акул, но именно он сердце команды. Он несёт ответственность за результат, сталкивается с давлением со стороны мэра и балансирует между интересами бизнесменов и безопасностью горожан. В идеальном мире он должен спокойно распределять задачи и обеспечивать порядок, но реальность — это постоянные разборки, стресс и попытки держать ситуацию под контролем, когда всё идёт не по плану.
Сильные стороны: умеет договариваться и предотвращать конфликты, когда в одной лодке собираются фанатик-интуит, теоретик и человек, который, вообще-то, просто хотел спокойно работать шерифом.
Слабые стороны: не разбирается в акулах, поэтому временами поддаётся панике. Склонен колебаться под давлением: акула охотилась на беспомощных граждан, а мэр города Эмити не хотел её ловить, ведь это отпугнёт туристов. Если бы не упрямство мэра — возможно, вся история закончилась бы быстрее.
Океанограф Мэтт Хупер
Задача: выдвинуть гипотезы, изучить данные, подобрать стэк технологий.
Роль: аналитик данных. Тот самый человек, который не бросается в омут с головой, а сначала разбирается, есть ли там вообще акула.
Описание: в команде он человек науки и логики. Пока остальные строят догадки, Хупер копает глубже, собирает данные и выдаёт факты.
Сильные стороны: эксперт по акулам, который знает о них всё — от предпочтений в еде до поведенческих паттернов. Энтузиаст, готовый с головой уйти в работу, потому что ему действительно не всё равно. Опирается на данные, не делает выводов на эмоциях (ну почти).
Слабые стороны: если данные говорят одно, а интуиция — другое, он выберет первое. И тут начинаются конфликты с Квинтом, который предпочитает проверенные методы вместо графиков и таблиц. Больше теоретик, чем практик. Знаний у него — вагон, а вот опыта работы в реальных условиях не всегда хватает, из-за чего некоторые гипотезы так и остаются гипотезами.
Итог: мозг команды, который знает, как разобраться с проблемой, но не всегда может решить её в полевых условиях.
Охотник на акул Квинт
Задача: проверить гипотезы, добиться результата.
Роль: опытный разработчик. Тот, кто не рассуждает, а делает.
Описание: он полагается на интуицию и многолетний опыт. Смеётся над новыми методами Хупера и предпочитает проверенные им самим инструменты.
Сильные стороны: очень опытный охотник. Он не просто знает, что делать, — он это чувствует. Решительный и смелый, берёт на себя сложные задачи, не боится рисковать. Если что-то идёт не по плану — не паникует, а адаптируется на ходу.
Слабые стороны: слишком уверен в себе, не даёт другим возможность внести коррективы в его план. Даже если не прав, всё равно гнёт свою линию до конца. Спойлер: поплатится за это жизнью.
Сканируем отношения между коллегами
Собрать команду профессионалов — мало. В «Челюстях» были опытный охотник, ответственный начальник и рассудительный теоретик.
Модель очень хорошая и рабочая, а итог всё равно неидеальный. Что-то пошло не так, и мы должны разобраться в причинах, потому что если мы этого не сделаем, то точно налажаем: клиент будет недоволен результатом либо вообще уйдёт.
Сначала начертим схему. На ней — взаимодействие членов команды в идеале. Такое, каким хотелось бы его видеть.
Броуди — лидер, держит всех вместе и разруливает конфликты. Хупер копает вглубь, выдвигает гипотезы и предлагает стратегии. Квинт проверяет их в бою не откладывая на потом. Если бы всё работало именно так, то история могла бы закончиться быстро и без драматичных последствий.
А теперь посмотрим на реальную картинку:
Несмотря на то что у всех троих была общая задача — поймать акулу, сработаться смогли только Броуди и Хупер. Причина — общие ценности и отсутствие конфликта интересов. Броуди ценил Хупера за амбициозность и знания, а Хупер мог опереться на надёжного и честного полицейского.
А вот одиночка Квинт был в конфликте со всеми: Хупер бесил его теориями, а Броуди — авторитетом. Охотник изначально сказал, что на его судне он капитан, рулевой и вообще самый главный. Но так ли это было на самом деле?
В реальных проектах это работает точно так же. Команда хочет идти за спокойным и последовательным руководителем, а не за импульсивным и непорядочным самодуром. В этом смысле у Броуди было больше шансов удержать команду, но даже он не был идеальным руководителем и допустил много ошибок.
Что можно посоветовать Броуди:
- Работать с негативом. В команде шерифа был Квинт, который относился к коллегам как к балласту, потому что сам Броуди не умел вязать узлы, а Хупер слишком надеялся на дорогие «игрушки» и никогда не ловил акул. Броуди стоило поработать с негативом Квинта и превратить скепсис в желание помочь: «Это члены моей команды, и я могу поделиться с ними знаниями, чтобы сделать нашу работу ещё эффективнее».
- Создавать условия для обмена опытом. Квинт очень опытный охотник и чувствует море. Хупер — «справочник» по акулам и прекрасный теоретик. Вместе эти двое могли поймать акулу максимум за полчаса и спокойно вернуться в Эмити.
Но для этого Броуди нужно было организовать обмен скиллами, мастер-классы с Квинтом по узлам и раскидыванию приманки, а с Хупером — лекции по белым акулам.
- Выстраивать командную работу. Квинт — одиночка, и он привык надеяться только на себя. Но битва с огромной акулой ему была явно не по зубам. Броуди мог предвидеть, что обособленность охотника может сыграть с командой злую шутку.
Ему стоило найти общий язык с Квинтом и отрегулировать его отношения с Хупером. Хороший руководитель знает, что гора кирпичей не станет кирпичной стеной без кладочного раствора. Он должен был «склеить» их отношения ради общей цели.
Если бы Броуди лучше разбирался в управлении командой, он бы понял, что на борту судна «Орка» не просто люди, а сокровище — надёжные, активные и смелые мужчины, которые смотрели в пасть акулы на расстоянии метра. Именно такие люди берут в руки хаос и создают из него порядок.
Делаем работу над ошибками
Пофантазируем о том, как изменилась бы охота, если бы у команды в 1974 году были современные знания о менеджменте, и проведём работу над ошибками.
Отсутствие чёткого плана
Команда главных героев фильма «Челюсти» действовала интуитивно, а не системно. У них не было чёткого плана и понимания, кто за что отвечает. Мужчины не обсудили риски и не согласовали стратегию. Квинт повёл всех ловить акулу, но никто не понимал, насколько она огромная. Как опрометчиво, ребята…
В реальных кейсах бывает такое, что соваться на встречу с клиентом без плана — вообще не вариант. Уж лучше к акуле. Так что запоминайте.
Как исправить:
Планируем. Перед началом проекта проводим стартовую встречу. На ней всей командой обсуждаем цели, роли, зоны ответственности и потенциальные риски. А дальше устраиваем регулярные еженедельные встречи и синхронизируемся.
Координируем команду. Подбираем формат в зависимости от проекта. В горящих ситуациях используем оперативные созвоны. Когда время критично, канбан-доска не поможет. В этом случае нужна система быстрого взаимодействия:
- Дежурный канал в мессенджере, где фиксируются все действия.
- Экстренные созвоны для принятия решений в реальном времени.
Создаём общую базу знаний. Это могут быть документы, регламенты, файлы и все полезные для работы данные, которые можно разместить на специальной платформе.
Попробуем помочь охотникам с помощью системы управления знаниями Minerva Knowledge.
У каждого из главных героев «Челюстей» был разный уровень знаний: Броуди знал об акулах чуть меньше, чем ничего, Хупер знал всё, но с точки зрения науки, а Квинт — со стороны опыта. Если бы Квинт и Хупер обменялись опытом и помогли Броуди, история могла бы закончиться по-другому.
Хупер мог создать глоссарий с важными терминами:
Если вам зашла идея, можете тоже поработать над глоссарием проекта. Только учитывайте контекст клиента. Например, если он занимается добычей и поставкой древесины, добавьте в словарь термины «кругляк» и «окорка». Не спрашивайте, откуда мы это знаем.
Практик Квинт мог разработать инструкции и материалы по мореходным навыкам:
И возможно, это привело бы к прогрессу:
В реальном проекте можно собрать все документы в одном месте, а также придумать алгоритм разрешения сложных ситуаций. Это поможет действовать системно и не поддаваться панике.
Конфликт эксперта и практика
Хупер и Квинт — представители двух разных подходов: научного и практического. Вместо того чтобы объединить усилия, они спорили, ругались и ещё раз спорили. И в итоге команда потеряла лодку и самого Квинта.
А вот бизнес может потерять клиента, если ваши теоретик и практик будут конфликтовать друг с другом во время планирования рабочего процесса.
Как исправить:
- Развиваем культуру взаимного уважения. Коллеги должны дополнять друг друга, а не конкурировать между собой. Поэтому создаём дружелюбную атмосферу в коллективе, например хвалим сотрудников публично и лично, на созвонах и в чатах. А также не закрываем глаза на грубость. Можно составить правила общения в коллективе, чтобы всем было комфортно в нём находиться. Руководитель задаёт тренд и показывает пример.
- Устраиваем совместные мозговые штурмы. Пусть каждый предложит свои идеи, а команда докрутит перспективные предложения и придёт к оптимальному решению.
- Поощряем взаимное обучение. Эксперты просвещают практиков, практики тестируют экспертов. Коллектив — это экосистема. Все нужны всем. Создавайте онлайн- и офлайн-мероприятия: лекции, круглые столы или конференции, на которых сотрудники могут выступить с докладом, презентацией или мастер-классом. А потом всё это можно опубликовать в базе знаний, чтобы у всех был доступ к полезным материалам.
Например, Квинт учит Хупера азам мореходства, а Хупер рассказывает охотнику о новых технологиях и гипотезах. В свою очередь Броуди вносит эти материалы в базу знаний, а потом из этих статей собирает учебные курсы в Minerva Learn. И все счастливы. Кроме акулы, конечно.
Если ваш проект уже горит, то обучение может быть не в тему. А вот на будущее — идея отличная, так что берите на вооружение.
Эмоциональное давление
Все участники охоты испытывали эмоциональное давление: на Броуди давил груз ответственности перед горожанами и семьёй; на Хупера давил Квинт — обвинял в том, что у него городские руки и одни цифры в голове. Ну а на Квинта давил он сам, вернее его эго. Поэтому, если бы он не боялся ошибиться — возможно, остался бы жив.
Как исправить:
- Снижаем неопределённость. Сотрудники могут нервничать, если не уверены в правильности своих действий. Руководитель может собрать всю необходимую информацию — шаблоны счетов и заявлений, важные файлы и документы, сценарии по работе с клиентами и частые вопросы для техподдержки — и выложить их в общий доступ. Для тревожных сотрудников это спасательный круг.
- Повышаем прозрачность. Нужно открыто обсуждать изменения, новости, взлёты и падения. Люди чувствуют, когда что-то проходит мимо них. И это неприятное ощущение. Сразу теряется желание вкладываться в общую цель так яро, как это делал Хупер.
- Помогаем разбираться в себе. Можно нанять корпоративного психолога или частично оплачивать один поход на терапию в месяц. Квинту это, может быть, помогло бы справиться с одиночеством, хотя бы немного.
Квинт не посвящал коллег в нюансы охоты. Пока Броуди практиковался в узлах, а Хупер следил за штурвалом, капитан заметил акулу, но никому не сказал.
А ведь всё могло закончиться плохо уже на этом моменте: акула потянула леску, Квинт не выдержал силу акулы, упал за борт и уже не вернулся на берег. Конец. Капитан, нужно включать коллег в процесс, иначе зачем вообще нужна команда?
Поэтому посоветуем Броуди собрать всю самую важную информацию об охоте и залить в базу знаний. Её можно изучить, пока ждёшь всплытия жёлтых бочонков или сидишь в погружной клетке и приманиваешь акулу.
В реальном бизнесе нет акул-людоедов, но действовать приходится в разных обстоятельствах. Удобно, если под рукой всегда будут важные знания.
Правила и инструменты, о которых мы поговорили, могли круто поменять результат охоты, но фильм уже не переснять.
А вот проекту ещё можно помочь. Если среди ошибок Броуди вы тоже заметили свои или просто захотели улучшить показатели команды, то сохраните статью в избранное. Так у вас будет полезный и интересный гайд на случай, если вдруг разработчик и аналитик опять сцепятся в общем чате.
Ну а если у вашей команды всё и так супер, то хотя бы про хорошее кино почитали. Тоже неплохо :)
Если вам понравилась статья и хочется почитать ещё — переходите в наш Telegram. Там мы освещаем спорные вопросы о найме, менеджменте и планировании и рассказываем про управление знаниями. Подпишитесь, чтобы не пропустить новые тексты.