Демократичный шеф: как ровные отношения с подчиненными отражаются на бизнесе

Сегодня буду рассуждать про демократический стиль управления и его пользу или вред для развития компании.

Даже если у отдельных руководителей есть иллюзии, что команда не оказывает влияния на ход событий, то они живут в розовых очках. Сотрудники любой компании влияют на решения собственников, как двигаться дальше. Любой бизнес — это группа людей, объединившихся с какой-то целью. Если ты теряешь их, то начинаешь терять бизнес — все очень просто.

Я обязательно прислушиваюсь к голосам «снизу», даже не потому, что у компании такая особая философия (хотя наша философия как раз и строится на том, чтобы хорошо было всем) — нет, просто это рациональный подход: если ты работаешь с экспертами и узкими специалистами, то ты их слушаешь и учитываешь их мнение по разным вопросам. Иначе зачем ты их набирал?

Специально я не устанавливал и не провозглашал демократический режим — это все-таки больше относится к политике. Демократический способ управления в первую очередь продиктован здравым смыслом — так намного эффективнее существовать вместе, развивать бизнес — именно крупный бизнес. И самое главное, он тесно связан с моими жизненными принципами и ценностями, которые я принес и на работу. Корпоративная культура всегда выстраивается сверху и отражает личность руководителя. Наша коррелирует с моим образом жизни и убеждениями — так вышло, что по устоявшейся классификации управленческих стилей она относится к демократической.

В малом бизнесе можно спокойно обходиться без демократии — все процессы и решения контролировать самому, держать работников на коротком поводке — и это может быть вполне успешная модель. Но я не верю в то, что она подходит для масштабной организации.

Я точно знаю, что принцип «боятся — значит, уважают» — большое заблуждение, для меня это значит — ненавидят. И это крайне непродуктивно для результата. Человек, который тебя боится, точно не будет стараться ради твоей компании, наоборот, в любой момент воткнёт нож в спину — ты для него источник постоянного стресса, который хочется устранить.

Для достижений обязательна довольная команда и годные условия работы — благоустроенный офис, комфортный психологический климат. И конечно, мне как СЕО нужно понимание, не снизился ли градус благополучия в коллективе, устраивают ли людей условия, размер заработной платы и т.д.

В этом плане демократия в холдинге процветает. «Народная тропа» в кабинеты руководителей не зарастает: благодаря гласу народа постоянно закупается новая техника, производятся ремонты, улучшается рабочий быт, повышаются зарплаты. Инициатива поощряется, как и конструктивная критика (когда она направлена на то, чтобы сделать процесс эффективнее).

Самое главное, что у нас нет системы наказаний, в том числе не применяются санкции к тем, кто говорит, что им что-то не нравится. Здравый смысл всегда на первым месте: включаем механизм анализа — что не так, соответствует ли это действительности, что нужно и можно изменить, чтобы стало хорошо. Если мы находим рациональное зерно в этих запросах, то, конечно, идем навстречу.

В компании, где число сотрудников превышает сотню человек и люди разбросаны территориально, собственнику нереально выстроить доверительные отношения с каждым из них. У нас работает схема «СЕО минус 1» и дальше так же по нисходящей. Минус 1, минус 2, минус 3 и т.д — это слои, которые идут под генеральным директором. Верхний слой — топ-менеджмент, средний слой — менеджмент второй, третьей, четвертой категории и линейщики. Каждый слой находится под «опекой» руководителя соответствующего уровня.

Лично я поддерживаю доверительные отношения с руководителями высшего эшелона — теми, кто формирует атмосферу в коллективе, — я постоянно держу этих людей в зоне своего внимания и интересуюсь, что происходит у них не только на работе, но и в жизни, в семье. В моем понимании у нас с ними демократичные отношения: они могут пройти ко мне с любыми рацпредложениями, замечаниями, инициативами и личными просьбами.

И точно так же происходит на уровнях ниже: начальник отдела продаж уделяет внимание своим менеджерам, принимая их у себя в кабинете и выслушивая все то, с чем они к нему пришли, а менеджер склада подобным образом работает со своей командой кладовщиков и грузчиков — это в целом культура компании, которой следуют на всех уровнях и, кстати, не только в плане взаимодействия с руководством. Культура включает всю коммуникационную систему, традиции, принципы, ценности, ограничения, цели, миссию и философию.

Считаю, что когда каждый сотрудник в курсе планов, стратегии и целей компании, четко понимает, куда она двигается, как она планирует это делать, что в ней происходит, какую пользу она приносит и т.д., и он с этим согласен, тогда велика вероятность, что он будет работать с большой самоотдачей, а в идеале — проникнется ее проблемами и начнет искать возможности, чтобы их решить. Для меня империя — это в первую очередь команда.

Про делегирование и его пользу для бизнеса я очень подробно рассказал в этой статье

У любого человека рано или поздно возникает вопрос: адекватное ли вознаграждение ему выплачивают? Нередко он вполне обоснован — например, когда кто-то пару лет подряд получает одну и ту же сумму, хотя инфляция регулярно съедает часть его дохода.

В этом плане мы работаем на опережение, ежегодно индексируем фиксированную часть выплат (то есть оклады) по всем направлениям: ритейл, логистика, торговый бизнес. Кроме того, стремимся платить выше рынка. Но и у нас тема повышения регулярно всплывает на повестке дня.

Подобные вопросы решаются путем переговоров, а результат напрямую зависит от логики и ценности того или иного сотрудника. Есть люди особенные, с необыкновенной самоотдачей, которые приносят большую пользу — с ними обговариваем какие-то специальные условия. Да и с остальными пытаемся прийти к компромиссу, но никогда не позволяем собой манипулировать:

если есть понимание, что у человека банально зашкаливает уровень амбиций, то вопрос закрываем. Однако в перспективе у него всегда есть шанс доказать, что он эффективен и заслуживает лучшей доли — и если мы видим, что сотрудник вырос как специалист и уровень его компетенций гораздо выше уровня дохода, то см. выше.

Мы внедрили систему мотивации для топ-менеджеров, когда они имеют возможность получать процент от чистой прибыли — так они заинтересованы, чтобы конечные показатели были как можно выше. Кроме того, это подтверждение высокой степени доверия к ним — они знают, какой доход у компании, а во многих структурах эта информация относится к разряду конфиденциальной.

О том, как работает мотивация, заточенная на чистую прибыль компании, читайте здесь

В нашем холдинге профсоюза нет. С функцией защиты прав трудящихся хорошо справляется государство — это раз, и, как я уже отмечал, у нас руководители адекватно относятся и к просьбам, и к претензиям — это два.

Ко мне с предложениями о создании профсоюза никто не приходил, а подобные инициативы как раз исходят от команды и ее потребностей в защите прав и интересов.

Для меня важным показателем является текучка — если ее нет, значит, народ все устраивает, работа с людьми выстроена эффективно и без вспомогательного общественного объединения.

До меня не нужно достукиваться через посредников. У нас в принципе нет проблем с доступностью, потому что есть корпоративные каналы связи, куда любой при желании отправляет сообщение. Каждый игрок в команде понимает, что он может либо напрямую общаться с собственником: в офисе, в чате, по телефону или в скайпе — либо обращаться к нему через своего руководителя, и это всегда приведет к результату, не останется без внимания.

Честная обратная связь, в идеале обоюдная — это мастхэв. Помимо постоянного взаимодействия в чате, у нас это происходит либо в виде регулярных встреч в кабинете, либо в неформальной обстановке, например, за ужином. Побеседовали, поспорили, наговорили в адрес друг друга всякого, зато оказались в курсе событий, пришли к общему знаменателю. Такие встречи всегда во благо. Очень многие нехорошие процессы можно остановить как раз в формате беседы, предупредить развитие негативных последствий на этапе получения обратной связи. Особенно в тех областях, с которыми не соприкасаешься непосредственно.

Пожалуй, главная ошибка заключается в том, что руководитель проявляет излишнюю либеральность: перестает интересоваться, как идут дела, переходит грань между делегированием полномочий и полным перекладыванием ответственности, когда это начинает выглядеть как его безучастие, отсутствие заинтересованности в процессе. Грань очень тонкая, не всегда ее можно ощутить, но результат очевидный: когда ты слишком сильно отпускаешь контроль, то начинаешь его терять и получаешь нокдауны в виде убытков и потерь сотрудников.

Поэтому руководитель постоянно должен находиться на расстоянии вытянутой руки — слушать, доверять, информировать, делегировать, наблюдать, но не доводить до того, чтобы участники команды были полностью предоставлены сами себе. А в экстремальных ситуациях и в случае, когда требуются быстрые и волевые решения, руководитель делает это единолично.

Подобное при любом стиле управления пойдет во вред, а при демократическом — просто противоречит его смыслу, потому что подрывает доверие. Если в компании есть прописные правила и традиции, то их надо соблюдать всем без исключения. Если боссы заявляют, что они открыты и всегда на связи, что принимают любую критику, но при этом недоступны или доступны редко и очень избирательно, а после получения нелицеприятной информации начинают ущемлять права того, кто довел ее до их сведения, то сама идея демократии сходит на нет.

По моему убеждению, руководителю стоит подавать пример, чтобы остальные следовали за ним. Не хочешь, чтобы подчиненные публично ругались матом — продемонстрируй, что ты сам никогда этого не делаешь, что для тебя подобное неприемлемо, и в твоей компании это не работает. Не нужно навязывать, кидать лозунги, тем более бороться с проявлениями с помощью запретов и наказаний.

В итоге люди либо примут твой пример, либо нет. Но даже если и нет, то пока это не будет сказываться на результатах работы или мешать движению к целям, то вполне можно закрыть глаза на чужие слабости и проявить лояльность.

Больше интересных историй из моего предпринимательского опыта и полезных лайфхаков для бизнеса — на телеграм-канале «Большой бизнес: взлёты и падения»

Познакомиться с поближе с ГК «Обонато» можно тут:

🐟 Для тех, кому интересна уникальная франшиза

🐟 Это вкусная рыбная продукция в интернет-магазине «Икорный»

🐟 Здесь уникальные полуфабрикаты «Рецепты Океана»