Реальные примеры ошибочных решений в начале внедрения процессного подхода в организациях

Внедрение процессного управления организацией представляет собой комплексную задачу, которая требует квалифицированного подхода к описанию и оптимизации бизнес-процессов на каждом этапе. Далее рассмотрены два реальных примера из практики, в которых на начальных этапах были приняты ошибочные решения. Кроме того, даны рекомендации, помогающие избежать подобных ситуаций.

Банк принял в штат несколько бизнес-аналитиков, которые ранее работали в других отраслях и не знали специфику финансовой отрасли. Им была поставлена задача описать и оптимизировать бизнес-процессы, построить комплексную электронную (цифровую) модель банка. Решили выполнить проект без привлечения внешних консультантов, без организации дополнительного обучения и без использования типовых решений. Из-за этих и других причин были допущены 3 ошибки.

1. Одно из главных правил процессного управления говорит о том, что необходимо описывать и оптимизировать в первую очередь только те бизнес-процессы, которые являются самыми важными (приносят наибольший доход организации) и самыми проблемными (имеют много операционных рисков). Бизнес-аналитики проигнорировали это правило или не смогли правильно его применить из-за отсутствия отраслевого опыта. А руководство не проконтролировало, т.к. передало всю ответственность команде проекта. Первую половину проекта описывали и оптимизировали бизнес-процессы, которые не имеют высокого приоритета. В итоге часть ресурсов и времени потратили безрезультатно. На эту тему хотелось бы вспомнить закон Парето: «20% правильно приложенных усилий дают 80% необходимого результата». Поэтому необходимо обязательно выполнять ранжирование бизнес-процессов и задач (этапов) проектов по приоритетам, оценивать хотя бы примерный экономический эффект от проводимых работ.

2. Как следствие первой ошибки – неправильно выбрали уровни детализации бизнес-процессов. Т.е. часть бизнес-процессов, где на моделях требуются все детали и подробности, описали поверхностно, а несколько низкоприоритетных бизнес-процессов, где подробности не нужны, описали детально.

3. В рамках проводимых интервью при разработке графических моделей не смогли полностью собрать и учесть отраслевую специфику бизнес-процессов. В результате часть процессов пришлось существенно дорабатывать, когда это выяснилось при согласовании моделей с подразделениями. Это увеличило время выполнения проекта и потребовало дополнительных ресурсов.

Выводы: в команде всегда должны быть высококвалифицированные отраслевые эксперты (бизнес-аналитики), необходимо проводить обучение с привлечением внешних консультантов, необходимо использовать примеры других организаций данной отрасли и типовые решения.

Примеры взяты из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития».

Организация вместо построения полноценной системы управления бизнес-процессами (СУБП) решила внедрить локальные методики оптимизации с ожиданием, что они решат большинство проблем и улучшат все ключевые показатели KPI. Перечислять эти методики не будем, т.к. на эту тему написано большое количество книг (например, [2]), и вся информация есть в открытом доступе.

Практика показывает, что данные методики при локальном (разрозненном и несистемном) внедрении имеют успех только на начальном этапе, а потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина безуспешности – это именно разрозненность и не системность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы организации, отсутствие проработанной бизнес-архитектуры как центрального звена.

Такая ситуация получилась и в данной организации. Было потрачено очень много средств, ресурсов и времени, что-то удалось улучшить, но глобальных существенных изменений в бизнес-процессах и деятельности в целом не произошло, главные проблемы решены не были.

Правильный способ действий в данной ситуации – это внедрение процессного и системного подходов к управлению, т.е. построение системы управления бизнес-процессами (СУБП) и комплексной электронной модели организации (бизнес-архитектуры). Именно эти разработки являются основой-фундаментом для реализации многих других методик и технологий управления и оптимизации. А уже после построения фундамента целесообразно переходить к следующим уровням и надстройкам.

Больше материалов об организационном и стратегическом развитии читайте в нашем телеграм-канале.