Образцовые примеры очень постепенного внедрения процессного управления

Не всегда хватает ресурсов или поддержки руководства для комплексного внедрения процессного управления в масштабе всей организации. Однако существуют подходы и для поэтапного описания и оптимизации бизнес-процессов. Далее рассмотрены реальные успешные кейсы плавного и постепенного внедрения процессного управления на примере двух компаний.

По разным причинам организация не могла запустить масштабный проект для описания и оптимизации всех бизнес-процессов с построением бизнес-архитектуры (комплексной электронной модели). Поэтому инициативная группа сотрудников решила действовать по шагам: от малого к большому. Для пилотного (тестового) проекта выбрали один бизнес-процесс, который имел одновременно большую важность и проблемность. Данный бизнес-процесс был профессионально проработал и улучшен по всем составляющим: графические модели и регламенты, операционные риски, автоматизация, себестоимость (издержки), эффективность и квалифицированность исполнителей, документооборот и много другое.

Полностью изменённый и обновлённый бизнес-процесс был внедрён на практику, замерены его показатели KPI до и после изменений (версии 1.0 и 2.0). Статистика показала значительные улучшения, поэтому инициативная группа сотрудников получила полное право тиражировать сделанные наработки на другие бизнес-процессы организации. Со временем были описаны и оптимизированы более половины ключевых бизнес-процессов организации. Возникла необходимость построения единой системы управления бизнес-процессами (СУБП) и бизнес-архитектуры, т.к. ранее деятельность и все материалы были разрозненные. Построили дерево (реестр) всех бизнес-процессов до 10 уровня детализации, модель ИТ-архитектуры, детальную модель организационной и ролевой структуры и т.д.

Поскольку работы выполнялись постепенно в течение двух лет, то получаемые результаты принимались сотрудниками к исполнению нормально, все привыкли к новым технологиям и правилам. Организация получила реальную пользу на практике.

Примеры взяты из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития».

Региональная финансовая организация среднего размера. Инициаторами работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов выступили: финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля. Открыть официальный проект с привлечением большого объёма ресурсов не было возможности, поэтому решили выполнять работы в формате текущей деятельности. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Был издан только один приказ, текст которого приведён далее.

= Приказ по графическому описанию бизнес-процессов =

Для графического описания и актуализации бизнес-процессов на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ:

1. С 01.08.2021 все утверждаемые нормативные документы, которые связаны с

- разработкой и реализацией продуктов (услуг),

- разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),

- правилами и порядками выполнения внутренней деятельности организации (управление и обеспечение),

должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.

2. Описание и актуализация бизнес-процессов должны выполняться в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».

3. Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.

4. Начальникам структурных подразделений обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.

5. Контроль за исполнением Приказа оставляю за собой.

6. Приказ вступает в силу с даты его подписания.

= Председатель правления =

Особое внимание хотелось бы обратить на слова инициаторов работ (финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля), которые обладали высоким авторитетом и влиянием в организации. Они сказали: «Мы не подпишем ни одного нового нормативного документа, который проходит через нас и регулирует определённую деятельность, если в нём не содержатся графические модели соответствующих бизнес-процессов». А поскольку большинство нормативных документов организации проходили через них, то постепенно в течение одного года по всем ключевым бизнес-процессам были разработаны графические модели и новые качественные регламенты.

Больше материалов об организационном и стратегическом развитии читайте в нашем телеграм-канале.