Наглядный пример, почему «сбалансированная система показателей» компании должна быть именно сбалансированной

Сбалансированная система показателей — подход к стратегическому управлению организацией, основанный на измерении и оценке ее эффективности с помощью системы показателей, которые оптимально подобраны и отражают все аспекты деятельности компании, не только финансовые. Далее рассмотрена реальная история перехода банка к такой системе, с пояснениями.

Данный банк не использовал в своей работе нефинансовые показатели (т.е. они не были определены, не измерялись и не контролировались). Основной приоритет отдавался только финансовым моделям и показателям, в первую очередь продажам.

Имея относительно стабильный финансовый результат, руководство банка не хотело замечать, что постепенно снижается мотивация персонала и растёт текучесть кадров, отдельные бизнес-процессы уже не отвечают современным тенденциям рынка и технологиями, клиентская база не растёт, а новые продукты и услуги разрабатываются минимум полгода и т.д.

Данная ситуация могла продолжаться в течение многих лет и в результате привести к негативным последствиям, особенно при наступлении нестабильности в экономике.

Руководство банка при помощи консультантов пришло к понимаю, что необходимо разрабатывать и постоянно отслеживать не только финансовые цели и показатели, но и другие виды целей и показателей, причём на всех уровнях управления, а не только для верхнего уровня или отдельного бизнес-процесса. Необходимо применить системный подход к стратегическому планированию в банке.

Инструментом для решения данной задачи была выбрана сбалансированная система показателей BSC / KPI. Банк установил 4 уровня, для которых будут разрабатываться и отслеживаться цели и показатели: верхний уровень, бизнес-направления (блоки), бизнес-процессы и процедуры, должности. Для каждого уровня разработали 4 типа целей и показателей: финансы, клиенты и маркетинг, персонал, технологии и ресурсы.

(Пример взят из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития».)

Таким образом, банк уже смотрел на свою деятельность с позиции разных сторон: рентабельны ли бизнес-процессы и продукты, удовлетворены ли клиенты, насколько успешны продажи и комплексность обслуживания клиентов, насколько удовлетворён персонал своей работой и условиями труда, какова эффективность персонала, достаточно ли ресурсов для выполнения и развития бизнес-процессов, сколько новых технологий и решений внедрено за последний период, насколько быстро и безошибочно выполняются бизнес-процессы (процедуры), как долго клиенты ожидают обслуживания в очереди и т.д.

Самое главное – цели и показатели всех 4-х уровней стали взаимоувязанными. Т.е. бизнес-направления детализировали и дополняли цели и показатели верхнего уровня, бизнес-процессы – цели и показатели бизнес-направлений, сотрудники – цели и показатели своих бизнес-процессов и процедур. И каждый нижестоящий уровень влиял на конкретные цели и показатели вышестоящего уровня. Таким образом, каждый сотрудник знал не только свои «узкие» показатели, но и понимал, на достижение каких более высоких целей он работает, т.е. работает для успеха своего бизнес-процесса, направления (блока), а значит и банка в целом.

На разработке целей и показателей для всех уровней и назначении ответственных банк не остановился. Для каждой цели был разработан перечень проектов, которые способствовали её достижению. А каждый проект – это новые идеи, новые технологии, системы, которые выходят уже далеко за рамки стратегического управления и затрагивают другие области управления банком.

Руководство высоко оценило все проделанные работы, а полученные результаты уже много лет продолжают применяться на практике.

Больше материалов об организационном и стратегическом развитии читайте в нашем телеграм-канале.