Как административное планирование победило демократию в нашем агентстве

История про то, как шипастый кнут оказался эффективнее нежных слов в дрессировке дедлайнов и людей, да вот только пряник в этом деле подействовал куда лучше

Привет! На связи Михаил Дроздов, компания МАКО, а это очередная история о трудовых буднях бутикового performance агентства и нелегком искусстве настройки рабочих процессов. В этот раз взялись за дедлайны предпродажных аудитов, которые, к нашему стыду, мы нередко срывали.

Первые мысли, которые возникли бы у меня, если бы я увидел подобное чтиво – «А нафиг мне это надо? Зачем вы это пишете?» Поэтому я отвечу сразу. То ли мы копнули золотую жилу, то ли нам как-то еще повезло, то ли это какая-то витиеватая стратегия, которая мне непонятна, и никто про нее не рассказывает, чтобы я не слил, но в последние полтора года невозможно не отметить превращения гадкого лебедя от контекстной рекламы в Миг-25: мы даже не успеваем находить в штат толковых ребят под новые проекты, поэтому вынуждены брать в работу не всех клиентов. Не видел бы я все это своими глазами и услышал бы — я б не поверил!

Еще «вчера» мы писали про алый океан, в котором хрен знает, как выживать маленькому агентству без пухлых инвестиций, как пускать себе кровь во время чумы, а тут – бах! – все резко изменилось. Разумеется, это не только удача, а кот MAneki neKO, которого я один почему то вижу в названии агентства, тут тоже не сильно-то помог своей мистической лапкой. Не кошки горшки обжигали… Все это сделали люди.

Наши статьи — это типа ситком, в сериях которого мы показываем, как именно добиваемся тех или иных результатов или обломов без всякой утайки. Может быть это выглядит глупо, может быть даже наивно, но, блин — это работает! Бери, да применяй.

Какие у нас были сложности в дрессировке дедлайнов – в тексте ниже. Получилось или нет – в конце статьи. Но сперва немного вводной и очень полезной информации.

Интернет-агентству MAKO более 5 лет. Мы закрываем маркетинговые задачи 62 клиентов, 75% клиентского портфеля – контекстная реклама с оплатой за KPI, 10% — SEO и 15% — таргет. Входной бюджет от 200К/мес. Обращения клиентов мы получаем инструментами контент-маркетинга и силами платного продвижения публикаций на VC. Для этого мы пишем кейсы и экспертные статьи. Иногда очень откровенные. Но так как они все про контекстную рекламу, то 10 из 10 обратившихся в агентство хотят сперва получить именно эту услугу, а SEO и таргет становятся частью performance стратегии сразу, либо апсейлятся отдельными услугами позже.

Наше главное УТП – в компании все умные. Серьезно. Я – единственное исключение, потому что для копирайтерской работы большого ума не нужно. Сиди, да пиши…

Летом я уже писал, что в МАКО набираются сотрудники только после хороших ВУЗов, прохождения нескольких этапов тестирования и неподдельного интереса развиваться в той отрасли, которую мы представляем. Шквал критики был нереальным, что вынудило осмыслить происходящее под другим ракурсом: сперва снизить планочку требований, расширить зону поиска на всю Россию, а потом и вовсе отказаться от набора стажеров. Оказалось, что за МКАДом действительно предостаточно хороших специалистов с опытом, радиация не превышает норму, каннибализм на уровне Санкт-Петербурга, да и ВУЗы приличные тоже присутствуют. Мы расширились и не собираемся останавливаться. Всем спасибо за мнение! Не устаю благодарить.

Наше второе УТП – оплата за выполненные KPI. Это не значит, как подумает ушлый коммерсант, что мы работаем без комиссии вообще, а платят нам только с объема заказов. Нет. Есть небольшая комиссия за средний (читай текущий) результат, а вот превышение его оплачивается отдельным чеком. Какой именно KPI – выбирает клиент: объем лидов, цена лида, ДРР, доход, ROI… да что угодно, лишь бы это можно было измерить. Мы в любом случае подскажем.

Из первого и второго УТП происходит эманация особенностей агентства:

- У нас очень подробные и вдумчивые аудиты, которые нужны в первую очередь нам. Чтобы оценить вероятную прибыль, необходимо понимать, как именно мы ее получим и какими путями достигнем результат с клиентскими РК.
Клиент получает скорее визуализацию аналитического и визионерского умственного труда, в котором медиаплан с цифрами – его квинтэссенция, а не выдуманная левой пяткой аудитора информация, которую необходимо вносить в договор и счет.

- Мы не берем проекты без накопленной статистики. Точнее берем, если клиент изначально понимает, что это значит для его финансового будущего, но очень редко и не c оплатой за KPI. Подкопим стату – велком на Олимп.

- Мы честные, искренние, светлые люди, которые за пять лет не потеряли интерес к тому делу, которым занимаемся. Наоборот — нас прет.

Наше агентство за 5 лет прошло 2 стадии и сейчас находятся на третьей.

Первая стадия – автократия. Компания строилась вокруг одного предприимчивого пассионария с большим запасом личной энергии, поэтому процессы были выстроены так, как это происходит в кровеносной системе. Пока сердце стучит – система работает.

Через несколько лет компании стало нужно расти, произошел неприятный случай с отвалом крупного клиента и спецов стало сложнее удержать в рамках организации небольшим рублем и лайтовой деспотией. Форма управления сменилась на демократическую. Идеологией же стал либерализм. Специалисты стали сами определять, как им удобнее работать, какие должны быть дедлайны, с чего они будут зарабатывать, что есть совесть и ответственность. Контроль снизился до минимума, результативность резко подскочила, а в воздухе запахло свежими идеями, смелыми гипотезами и креативом.

Но сейчас, после очередного взлета и среза данных по эффективности работы мы поняли, что что-то идет не так. Надо разбираться.

Я уже писал вот тут, что в МАКО около года не было продавцов кроме самих собственников, потому что:

а) Отдел продаж был в лютом минусе — один договор обходился компании в космические суммы. Договоров было мало. Кого-то уволили, кто-то уволился.

б) Мы не смогли построить отдел холодных продаж. Все же это достаточно жесткая система, а как я писал выше — у нас процветал либерализм.

в) С прямой контекстной рекламы приходили клиенты с маленьким бюджетом.

г) Поток входящих обращений с контент-маркетинга вполне могли обработать и собственники. Мы тогда не понимали, каким именно должен быть этот контент, в каком объеме, где размещен и как его раскручивать. Не знали, что читатель должен ассоциировать себя с кем то из рассказанной истории, чтобы ему зашел даже кейс о контекстной рекламе. Но мы разобрались. Кол-во обращений стало в 2-3 раза выше, качество лучше, входные бюджеты больше.

В марте мы наняли директора по продажам, все лето конверсия обращений в договора была шикарная( как нам казалось), но к осени ощутимо провисла.

В сентябре в компании появился директор клиентского сервиса, и он стал разбираться в причинах снижения конверсии.

Разбираться долго не пришлось, так как у нас не так уж много обращений для анализа и гипотез. Цикл сделки осыпался на проектах, в которых затягивались сроки проведения аудита и подготовки КП. В МАКО этот срок — 5 дней. По рынку в среднем 2-3, потому что чаще всего аудит вообще не делают, либо ведется шапочная проверка рекламного кабинета по чек-листу. Сегодня, предположим, поступила заявка, клиент брифуется, дает гостевые доступы и если загрузки у pre-sale менеджера нет, то он делает КП с медиапланом в тот же день за час-два, или, если нагрузка присутствует, то на следующий. Прирост показателей в большинстве случаев – фантазия и средняя температура по больнице. Как это происходит можно почитать тут. Этот парень за 13 лет 7 агентств сменил, и он знает о чем говорит.

В МАКО не так. Стратегию, технический и аналитический аудиты делает сам специалист, который будет работать с проектом. Он же его защищает перед клиентом. От достижения спрогнозированных в предложении KPI сильно зависит доход спеца, а так как кол-во проектов на одного контекстника ограничено, то ему нет смысла лукавить и завышать прогноз. Скорее есть смысл признаться, что он не сможет увеличить показатели так, как этого хочет клиент, чтобы получить на анализ другого потенциального клиента.

Проекты передаются на подготовку КП в порядке очереди. 5 рабочих дней – это много. Откуда тогда просрочки? Тем более, что 5 дней – это срок с большим запасом. На подготовку КП требуется 1,5-2 дня реального времени, а все остальное — срок на закрытие текущих задач и ментальную подготовку.

Чтобы детально проанализировать проблему мы разобрали три случая:

1) В первом у клиента был бюджет 2+ миллиона, но три сайта, и, соответственно, три рекламных кабинета. Так как каждый сайт и кабинет – это отдельный аудит, то и времени на его подготовку требуется в 3 раза больше. Получается, что в данном случае виноват продавец, потому что неверно оценил срок необходимых работ. К слову, с этим клиентом мы начали сотрудничать.

2) Во-втором случае специалист, который должен был сделать аудит уже был нагружен проектами с большими бюджетами. Большие бюджеты – это не только большая ответственность, но и много срочных задач. Разумеется, он поставил в приоритет текущих клиентов, а не новых, поэтому приступил к выполнению аудита по факту их закрытия, а именно за день до дедлайна, и не справился.

3) В третьем случае все еще проще. Специалист уже не раз срывал дедлайны, в связи с этим оброс «железной кожей» и угрызения совести его совсем не мучали. Ну, просрочил и просрочил… не впервой.

Если с первым случаем все понятно, то причина второго и третьего не в том, что у нас работают лентяи, а в когнитивном искажении — «ошибка планирования». Этот термин предложен психологами Даниилом Канеманом и Амосом Тверски в лохматом 1979 оду. Искажение связано с излишним оптимизмом и недооценкой времени, требуемого для выполнения задачи. Это именно искажение, потому что человек как бы временно забывает о прошлом опыте и затраченном на его получении времени, и ему кажется, что ща он как возьмется, как возьмется – ух! — и за пару часов все сделает, хотя на точно такую же задачу в прошлом он потратил 2 человеко-дня.

Разобравшись, где именно у нас провал и почему, были предложены несколько вариантов решения проблемы:
1. Учитывать загрузку спецов и объем аудита. Например, в начале месяца, когда идет подготовка подробных отчетов за месяц по всем проектам, сроки на аудит/КП явно должны быть больше.

2. Сократить срок выполнения подготовки коммерческого предложения с 5и до 2х дней( для аудитора, а не для клиента), чтобы аудитор не откладывал задачу на потом и не оценивал неверно затрачиваемое на задачу время, а саму задачу разбить на несколько этапов: технический аудит, аналитический аудит, стратегия, оформление КП. И по каждой части ставить внутренние ДДЛ.

3. Разбивать части аудита между свободными спецами.

4. Упростить аудиты, чтобы тратить на них меньше времени

Пункт 3 мы отбросили сразу, так как такая попытка уже была, и она ни к чему хорошему не привела. Начало страдать качество аналитической части в КП, так как без понимания технической начинки сложно прогнозировать рост за счёт оптимизации.

Пункт 4 отбросили после получения обратной связи от клиентов. Мы спросили, какая часть в аудитах их зацепила больше всего перед принятием решения о заключении договора, чтобы понимать, от чего конкретно отказываться. Большинство клиентов сказали, аудит – это наша фишка, и что по сравнению с конкурентами у нас было самое интересное, вдумчивое, аналитически продуманное и ништячное предложение. И именно аудит в большинстве случаев был решающим при выборе подрядчика. Не какая-то его часть, а целиком. Так что этот вариант — в топку.

В итоге остановились на первых 2 пунктах. Первый пункт решается ручным администрированием переданных на аудит проектов, чем мы и занялись, а вот как заставить спецов выполнять работу в укороченные сроки и без просрочек – большой вопрос. Самое очевидное решение – штрафы.

Сейчас с люди с большим запасом силы воли, которые все же смогли дочитать до этого места, скажут, что штрафы это что-то ужасное, но я на своем опыте отмечу, что не было еще такого сильного стимула, который бы заставил меня делать что-то правильно, как угроза моему доходу. Можно тысячу билбордов на дороге расставить с предупреждением «водитель, тебя ждут дома», но это не принудит большинство сбросить скорость или не выпивать за рулем. А штрафы и вероятность лишения прав стимулируют ого-го! Но я человек другого века. Может быть в этом причина.

И да, мы ввели пробно штрафы за просрочку. Небольшие такие укольчики в кошелек, но все же. Через две недели замерили результат и хоть он оказался несколько лучше, чем был до введения санкций, но точно не стоит того, чтобы показывать его в цифрах. Мы даже отметили некоторый противовес, когда старожилы компании принципиально забивали болт.

Вывод: такая стратегия именно в нашем агентстве не работает. Тем, кому влепили позорный горчичник, были тут же помилованы. Аллилуйя!

Так как один из главных мотиваторов для человека – это похвала, признание и поощрение, было решено провести конкурс за выполнение ДДЛ. За соблюдение ДДЛ каждой части аудита начислять бонусы, за срыв сроков на день — минусовать, за выполнение задачи на 1 день раньше – удваивать бонусы за этот этап.

По итогу первого месяца подвели итоги, подсчитали баллы, и выбрали 2 победителей, которые набрали максимальное количество бонусов.

Встал следующий вопрос: как лучше наградить победителей? Деньгами просто, удобно и универсально, но хотелось как-то и нематериально выделить, например, брендированным подарком, чтобы еще и лояльность к компании увеличить. Провели опрос среди сотрудников и выяснили, что 10 из условных 10человек предпочитают старую, добрую денежную премию, а все эти сертификаты в летуали, на фитнес и брендированные побрякушки нафиг никому не вперлись.

Если я напишу, что это быстро решило все наши проблемы, то это будет обман. Те, кто был менее нагружен, тот больше уделял времени работе с CRM и выполнению задач в срок, и потому получил бонус.

Но уже со второго месяца, когда конкурс был объявлен бессрочным, а призы определены и выданы, все-все как-то очень резко зашевелились и стали очень пунктуальными. В конкурсе нового месяца победили уже другие сотрудники. Всем захотелось пряника.

Ура, работает!

К чему же привели изменения наших внутренних процессов в подготовке аудитов/КП?

Если в июле-первой половине сентября 30% дедлайнов были похерены, то сейчас их всего 5%

Как это повлияло на конверсию аудитов в договора при среднем цикле сделки в 21 день? А вот так:

Июнь 12 аудитов и 4 договора ( конверсия 33,33%)
Июль 15 аудитов и 3 договоров ( конверсия 20%)
Август 16 аудитов и 3 договора ( конверсия 18,75%)
Сентябрь 15 аудитов и 2 договора (конверсия 13,3%)
Октябрь 14 аудитов и 7 договоров ( конверсия 50%)
На 22 ноября уже 13 аудитов и 7 договоров ( конверсия 53, 85%)

Да, не так-то и много, но точно вам могу сказать, что любой из таких проектов, которые мы берем в работу на дороге абсолютли точно не валяется…

Какой вывод тут можно сделать? А очень простой. Бабло победило Зло.
Мы же для себя решили, что штрафы - это прошлый век, и что больше мы никогда не будем использовать такой метод в работе.

Всем спасибо за внимание! Аригато гозаймасу!

Как обрушить рекламу обувной федеральной сети, но удвоить с нее продажи всего за месяц (NEW!)

Как «Яндекс» забирает «хлеб» у рекламных агентств — алгоритмы «Директа» в b2b-тематике

Как мы попали на штраф, работали в минус, но увеличили продажи кухонной мебели на 14 миллионов рублей

Как мы превратили разрушительные для отрасли новости в 7 млн рублей выручки всего за месяц

500 рублей за клиента в тематике доставки воды — выжимаем максимум из контекстной рекламы

2,5 года рекламы земельных участков: взлет продаж в несезон

Почему 99% директологов и агентств вам не помогут

Как прокачать агентство контекстной рекламы и выжить в алом океане?

Топ-10 мифов о контекстной рекламе на все времена, или фобии и заблуждения современного рекламодателя

Как получить искреннюю обратную связь от сотрудников и улучшить работу компании?

Как не угодить в мышеловку бесплатного аудита контекстной рекламы? Немного советов от йогуртного сомелье