Как настроить коллектив на победу

Была задача - создать с нуля большую команду центрального офиса. За 3 месяца набрать и сплотить 20 человек. Естественно, за небольшие деньги, без начального коллектива и почти без сна. Это был уже второй мой опыт, поэтому собрал инструкцию, как системно строить команды. Без речей, больших зарплат и минимумом ударов головой об стену.

В эфире Дмитрий Мерше. Я занимаюсь [магией цифр] построением систем бизнес-аналитики под ключ. Сегодня разберем, [куда конкретно бить] как замотивировать сотрудника двигаться к цели компании. А точнее, как сделать это системно, а не постоянным личным общением. Вряд ли вы узнаете отсюда что-то новое. Но… а вдруг?

Представим типичную ситуацию:

“В далёком федеральном округе, в тридесятой системе налогообложения живет-поживает компания «Намазка». Продает косметику. Вроде и деньги есть, и подписчики множатся, и головы сотрудников насквозь не просвечивают. А прибыль не растет. Как привыкли сотрудники к работе, так ее и делают. И тренингами их кормили, и барыши большие за сверхпродажи обещали, и даже грозились по миру пустить - все едино.”

У меня несколько раз была похожая ситуация.

Терпеть вы можете и сами, нанять новых тоже, а вот с самым правильным вариантом давайте разбираться.

Люди - очень инертные существа. Изменения принимают как пенсионеры вышки 5G. Первое, что необходимо - общая цель. Но коллектив не купит любую рандомно выбранную мишень.

Не стесняйтесь визуализации. Повесьте на стену плакат, фото, [худшего менеджера по продажам] цифры и т.п. Пусть это будет видно всегда.

Сложно быть довольным с отпуска на Бали, когда забыл купить билеты. Точка прибытия - всего лишь стратегия. Но каков наш маршрут? Выбираем тактику.

К сожалению (а может и к счастью) не все сотрудники инициативные. Самый верный способ дойти до [точки кипения] назначения - стать штурманом. На карте пунктирной линией нарисовать путь, дополнительно выдать текстовое описание и фото места встречи. [Ну и люлей, если надо.]

Как составить тактику? Отвечаем на вопросы:

Такая дорожная карта должна быть у всех на столе. И еще и постоянно обсуждаться на собраниях. [А можно еще и ночью будить и спрашивать]

Я [почти] каждое утро устраиваю себе прогулку на 6 км. Я могу ходить по беговой дорожке, могу в лесу, могу по городу. В зной, грязь и под дождем. Как-то раз я даже [бегал] ходил смотря сериал. Но. Есть одно непременное условие - наушники. Без ритма музыки кроссовки отказываются выходить из квартиры. Мне просто скучно. Ноги уже автоматически подстраиваются под барабаны.

А теперь другой ракурс. Как думаете? Человеку весело каждый день [вырывать себя из постели] приходить в одну и ту же комнату, изо дня в день [бороться с депрессией] повторять уже автоматические действия и получать за это примерно похожее количество [воды и хлеба] денег?

Компании необходима душа. Душа компании, если хотите. Кто-то должен балагурить, задавать ритм, наводить шорох. Если у вас такого нет - то нет его только у вас. А у компании есть. А вот чьи идеи он продает коллективу… Угадайте, кому бы эта роль подошла лучше всего?

Цель - выбрана. Маршрут - обозначен. Балагур - веселит народ. Отлично. Самое простое мы сделали.

Если бы сотрудникам хватало [мозгов] мотивации просто достигать поставленных планов - то предпринимателей бы и вовсе не было. Теперь начинается контроль. От английского control - управление. Не [задолбать] постоянно спрашивать, а управлять.

Методично, с остервенением, сквозь пот и слезы вкладываем в светлые головы команды идею. Ту самую, которую определили вначале. Пару раз в неделю нужны планерки, на которых смотрим на показатели, общаемся об успехам, [казним провинившихся] принимаем решения.

Чтобы дойти до цели - необходимо точно знать, где мы находимся в данный момент. Капитан корабля несколько раз в стуки сверялся со звездами, высчитывал точку на карте и [забивал трубку] перестраивал курс. Он не мог просто приплыть в порт, и там спросить “Где я?”. За GPS навигатор он убьет вас прежде, чем поймет, что такой сейчас даже в пылесосах.

Для компаний тоже есть такие навигаторы - системы бизнес-аналитики. Табличка в гугле - лучше, чем ничего. Сводный отчет в CRM - лучше, чем excel. А уж [специально обученный мальчик] интегрированные системы бизнес-аналитики, которые собирают данные с отделов, проводят первичный анализ и получаются красивые, наглядные и функциональные дашборды - это что-то на языке богатых. Но такую можно сделать самим. Об этом читайте в отдельной статье.

В походе никогда не бывает “командной ответственности”. Дрова приносит один, готовит - другой, а охраняют лагерь [плешивые] вообще по расписанию. Также можно сделать и в работе.

Определяем процесс от начала до конца. Реклама, сайт, обработка заказов, конверсии, средний чек, выручка, повторные продажи и т.п. Выбираем для каждого процесса ключевую метрику. Две ключевые метрики - в два раза хуже, чем одна, три - в 6 раз и т.д.. Чем проще - тем лучше.

Затем раздаем всем членам отряда свой показатель. Каждый должен быть ответственный за конкретную цифру. Причем “ответственный” не абстрактно. Его зарплата должна быть привязана к этому. Например, [еда] оклад + бонус. А бонус = повторные продажи * 50 рублей.

Когда каждый делает свое - это не только [ценный мех] красиво, но и абсолютно проигрышно. Природа не упорядочена. Стихия развлекается, подкидывая испытания. Если повар только готовит, но не помогает девочкам нести поклажу - сплетни, скандал и интриги вместо дружеского плеча.

Также с цифрами. Выдаем человеку не свою метрику, а следующую. Маркетолог получает [по голове] монетки не за количество обращений, а за количество продаж. Не за объем, а именно за количество. РОПу капает [на темечко директор] не за выручку, а за валовую прибыль с продажи. Даже бухгалтерия получает [шоколадки] премию не за отчеты, а за объем средств отложенных в резервный фонд компании. Таков путь.

Как-то раз мы реализовывали бизнес-аналитику в торговой сети. Подготовили дашборд по колл-центру и дали рекомендацию по изменению мотивации руководителя операторов. Поменять количество заявок на количество встреч. В деньгах человек не потерял ничего, так как встреча стоила дороже заявки.

Но нарисовался “эффект”. Прекратились конфликты между колл-центром и филиалами. Руководитель попросился на общие планерки, стал узнавать как менеджеры используют скрипты, внедренные операторами, постоянно интересовался [какого черта] как у кого с конверсией встреч.

Психологически тяжело отстраниться, когда ты получаешь деньги не только за результат своей работы, но и за то, как этот результат используют коллеги.

Главное в этом деле - не заиграться. Если в середине похода кончится еда - то первым делом облизываться будут не на толстяков, а на атлетов.

Чтобы сотрудники не бездумно растили свои показатели в ущерб остальным - нужна демотивация. К примеру. Маркетолог получает денежку за количество продаж. Но при условии, что цена клиента не выше 2000 рублей. Если 2005 - то 5 рублей вычитаются с его бонуса. (Не с оклада, не дай Посейдон!)

Так мы получаем баланс между “щас как захерачу” и “бутылку потом не выбрасывайте”.

Высший пилотаж - когда отряд идет, а лидер заболел и уехал в теплую постельку.

Чтобы такое провернуть - нужен один принцип, от которого холодеют руки у многих предпринимателей. Прозрачность. Когда команда знает все цифры по себе, по друг другу, и даже по самому собственнику. [Без последствий.]

Есть много отговорок, чтобы так не делать: недовольство в коллективе, зависть и череда увольнений. Честный разговор, средняя зарплата по рынку и [18-летний виски] готовность к изменениям - вот ваше оружие.

В походе сразу видно кто работает, а кто [блогер] руками водит. Ваша система аналитики должна в тот же миг обозначать, когда случился сбой. И видеть это должны все. Планерка это всего 15 минут позора в неделю. А вот свербящий взгляд в спину в общем кабинете от коллег - хороший [пендель] мотиватор к работе.

Если все делать правильно - вы все равно не придете к точке назначения. Не успеете. Мозг устроен иначе: на горизонте всегда будут более интересные вершины.

Команда - это не про функции, это про ощущения. Если чувствуете, что запал угасает - подбросьте дров. Выберете более амбициозную цель, добавьте [спирта] членов в отряд или просто срочно на шашлыки.

Когда до нынешней мишени пройдено 70% - она перестает быть интересной. Ловите момент и следите за горизонтом

Бизнес стоит ровно столько, сколько за него готовы заплатить. При подсчете капитализации учитываются склады, товары, стоимость бренда и т.п. Стоимость активов, в общем.

Но, как говорил один персонаж: “Асгард - это не точка в пространстве. Асгард там где асгардцы”. Самая главная ценность - люди. Сплоченный бизнес-отряд - хороший повод, чтобы продать душу рогатому.

Краткая инструкция:

Не могу сказать, что в этой статье есть что-то новое. Но… А вдруг? :)

P.S. Оставайтесь на этой частоте, подписывайтесь на нас и поменьше вам углеводов. И да прибудет с вами аналитика.