«Отжимались за опоздания»: айтишники рассказали, как их мучали микроменеджментом
Издание Bubble собрало истории ИТ-специалистов о том, какие руководители склонны к гиперконтролю, когда он однозначно вреден, а когда бывает необходим.
Среди методов управления командой много дискуссионных, но микроменеджмент — практика, которая бесит практически всех без исключения. Мы полистали соцсети, поговорили с айтишниками и собрали истории пострадавших от микроменеджеров — на случай если вам нужны пруфы, что ежечасные отчёты не доводят до добра.
Своим опытом и мнением поделились:
- Алексей Мигутский — старший инженер в Microsoft;
- Ник Ягодин — продуктовый дизайнер в TRADE X;
- Саша Бло — директор продукта;
- Павел Романов — senior software engineer в американской компании, занимающейся частной авиацией XO, в прошлом руководитель направления в foodtech-компании.
Что такое микроменеджмент и чем он плох
Микроменеджмент — интуитивно понятный термин: вмешательство менеджера в работу подчинённых по мелочам. И это всегда проблема. Во-первых, потому что зачастую менеджер слабо разбирается в чужом поле деятельности — едва ли гуманитарий подскажет технарю-программисту, как лучше кодить. А во-вторых, даже если замечания дельные, трудно работать, когда у тебя стоят над душой. Тайм-трекеры действуют на нервы, а лишняя отчетность и вовсе съедает рабочее время.
Требования микроменеджеров могут варьироваться — от совсем фантастических и бредовых до относительно адекватных. Но работать в условиях постоянного контроля всё равно сложно. Особенно айтишникам, которые занимаются по-своему творческой работой. Когда программист размышляет над задачей, время на эти размышления трудно вписать в тайм-трекер, а результаты — не всегда получается объяснить в отчёте.
Есть тип людей, которые любят, когда им по шагам рассказывают, что нужно делать, и после каждого шага дают фидбек. Это своего рода подсознательное перекладывание ответственности. Правда, таких людей в программировании мало, так что микроменеджмент не пользуется популярностью.
Обычно микроменеджмент просто избыточен и никому не удобен. А иногда — нарушает неприкосновенность частной жизни. Многие айтишники работают на улалёнке, зачастую без строго фиксированного рабочего графика — они привыкли сами планировать и работу, и личные дела. Такой ситуацией поделилась пользовательница Twitter, работающая по гибкому графику:
Сектантские ритуалы по письменным инструкциям
Для большинства программистов, дизайнеров и спецов в смежных сферах микроменеджмент — красный флаг. Завидев его, сотрудник либо сразу увольняется, либо решает потерпеть, выгорает, и увольняется чуть позже.
В некоторых компаниях практики микроменеджмента буквально напоминают то ли сектантство, то ли садомазохизм. Эпичными правилами поделился пользователь Twitter Евгений Урбановский:
В компании было ещё много интересного: например, рекомендация составлять план работы и отправлять его руководителю рано утром до начала рабочего дня. Выходит, планированием работник должен заниматься в свое личное время.
Чтобы сотрудники точно не ошиблись в своем планировании, инструкция снабжена примерами хорошего и плохого плана и отчетности:
Помимо составления таких прекрасных инструкций микроменеджеры, кажется, обладают ещё одной суперсилой — читают мысли. И наказывают за них. Тот же пользователь писал, что его лишили части зарплаты за «скучающий вид» на созвоне.
В компании был ещё один ритуал: рассказывать, кто сколько часов проработал и аплодировать. Не то что бы сверхурочная занятость ценилась и поощрялась — скорее работа «от звонка до звонка» порицалась.
Работа под чужим именем на несуществующую студию
Продуктовый дизайнер Николай Ягодин рассказал нам необычную историю со своего первого места работы.
Моя первая работа в дизайне была в большом американском продукте, который помогает заполнять и отправлять налоговые декларации в США. Я должен был оптимизировать процессы и упрощать интерфейс. Но есть нюанс: я работал под именем другого человека — фриланс-дизайнера Игоря.
Игорь в эту компанию устроился, работал-работал, а потом в один момент понял, что ему не хватает рук. Так он нанял меня, чтобы я работал за него, а он мог брать новые проекты. То есть я не ходил на звонки, а писал сценарии для возможных веток на звонке. Стоял сзади и махал руками. Был в наушнике на звонках. Подсказывал. Короче, жесть.
В целом, на фрилансе подобные ситуации нередки: опытные исполнители находят себе субподрядчиков. Но у фрилансера-начальника из этой истории были амбиции на построение собственной компании — но только без делегирования.
Параллельно Игорь решил, что хочет продавать себя как дизайн-студию. Он долго не мог определиться: то мы студия, то продуктовая команда, агенство, аутстафф, аутсорс. Каждый месяц менялся фокус. Сегодня нужно проектировать шоты на русском, а завтра — на английском. Сегодня позиционируем себя как подрядчик для госсектора, завтра — ищем западных клиентов на фрилансе. Это очень мешало.
Я старался сфокусироваться на развитии продукта. Пока он растет, клиент доволен Игорем, Игорь доволен мной, у меня растет зарплата. Но плюс к этому меня заставляли принимать участие в брейнштормах идей для развития студии — на которую мне, по сути, было плевать. Был парадокс: Игорь хотел студию, но проекты заходили на его имя — клиенты к нему обращались как к фрилансеру. Он боялся «делить» эту свою экспертность с другими и от имени студии искать клиентов не хотел.
Впрочем, героя истории, Игоря, в полной мере назвать микроменеджером нельзя: в одних вопросах он боялся делегировать, а в других делал это легко. Например, он не хотел сам заниматься наймом и поручал это другим.
Когда мы нанимали новых ребят, Игорь в последний момент куда-то уезжал, чтобы с ними не возиться. Было так:
— К нам с понедельника выйдет новый мальчик, Андрей. Поможешь ему освоиться?
— Да окей. На какой он проект пойдёт?
— Не знаю, ещё не решил. Скорее всего на твой, так как я улетаю на Бали, тебе с ним заниматься.
— Блин, я вообще не знаю, как работать со стажерами.
— Ну давай им задачи, разберётесь сами!
Полное отсутствие инструкций и конкретики — другая крайность, в которую могут впадать руководители. Это, впрочем, не противоречит микроменеджменту. Управленец может сначала отдать всё на откуп подчиненным без пояснений, потом ужаснуться, что всё идёт не гладко, начать писать пошаговые инструкции и требовать отчёты.
В зарождающейся студии, в которой работал Николай, спорных правил было достаточно. Например, сотруднику выдавали единоразовый бонус 50$, если он показывал чек об оплате курсов английского и редко использовал Google Переводчик. Эти критерии оценки тоже были письменно зафиксированы, как и критерии оценки дизайн-скилов.
Намеренно испорченный код, который «чинил» стажер
Алексей Мигутский написал большой тред, в котором рассказал, как стажировался в EPAM. После кризиса 2008 года там прошла волна увольнений, и его направили в один из проектов на место ушедшего сотрудника. Задача: разобраться, почему новая версия WSDL сервиса не работает у заказчика. Менеджер сказал, что это должно занять максимум пару недель. Но у стажера ушло две недели только чтобы понять, что такое WSDL и как все там должно работать. И, поскольку заявленные сроки были сорваны, менеджер решил помикроменеджерить.
Потом выяснилось: коллеги были не в курсе, что Алексей — студент, который работает на полставки. Они обращались к начальству с вопросом, почему он не работает как все по 10 часов.
В последние две недели, когда уже принял решение об увольнении, Алексей перестал готовить любые отчёты и написал своему менеджеру, что ничего ему не обязан — «первый опыт отстаивания своих границ».
Я реально отчитывался за каждые полчаса работы. Прикол был еще и в том, что у меня была задача, которую никто не понимал. Передо мной уволили человека, который ей занимался полгода, его некрасиво выгнали, и он в отместку им немножко навредил перед уходом. Меня посадили с этим разбираться. Причем я сразу говорил, что ничего не понимаю. И в отчетах я так и писал: «Вот, последние полчаса читаю эту непонятную ерунду и понятия не имею, что с ней делать». Так я и работал пару месяцев. Под конец я нашел номер того уволенного сотрудника, позвонил ему. Он долго смеялся и сказал: «Ничего не делай, оно все равно не заведется».
Часто микроменеджмент — просто одно из проявлений неумелого менеджмента: когда руководитель плохо вникает в проблему и получает неудовлетворительный результат от сотрудника. А потом решает этого самого сотрудника во всем обвинить и начать контролировать.
Большинство менеджеров предполагают, что люди сами обо всем догадаются. И когда выясняется, что мысли они не читают, менеджер не понимает, почему все идет не по плану — и начинает контролировать их каждый шаг.
Алексей сталкивался с проявлениями микроменеджмента практически в любом месте работы — пусть и в менее абсурдных формах. Он считает, что обычно этим грешат начинающие управленцы и бывшие программисты.
В каждой компании найдется человек, который любит помикроменеджерить. Особенно если он новый менеджер — трудно научиться делегировать. А в СНГ вообще многие менеджеры — это бывшие разработчики, которые внезапно становятся менеджерами и на своем опыте выясняют, как этим заниматься. Поначалу им кажется, что надо каждые полчаса пинать коллег с вопросом: «Ну чо там?»
У разработчиков вообще профдеформация есть: мы же обычно компьютеры контролируем, а они подчиняются полностью. С людьми по-другому, и когда начинаешь управлять людьми, трудно переключиться. Почти все проходят через этап микроменеджмента. Просто у некоторых есть менторы, которые подсказывают, кому-то коллеги намекают, что так делать не надо. А многие менеджеры застревают в этом на всю жизнь.
Зашквар или приемлемые практики?
Микроменеджмент в IT-среде — это почти что ругательное слово. Впрочем, Наталья Давыдова в своём треде пишет, что иногда видит этот термин в вакансиях в нейтральном контексте: там честно упоминают, что в компании принят микроменеджмент. Честность — это вроде как неплохо, но она советует обходить такие компании стороной:
Среди самих менеджеров отношение к гиперконтролю двоякое. Большинство соглашаются, что избыточные отчёты и инструкции нерациональны. Но можно встретить и противоположные мнения — от менеджеров, которые устали быть слишком либеральными.
Андрей считает, что примерно 1 из 10 разработчиков способен организовать работу и выполнить взятые на себя задачи: «остальные просто бездельничают всю неделю. Причем я говорю о людях с зарплатой по верху рынка.»
Негодование управленцев от плохой работы подчинённых вполне понятно. Но вот может ли микроменеджмент перевоспитать демотивированных сотрудников — открытый вопрос.
Микроменеджмент может временно помочь, если люди совсем не перформят, активно саботируют. Можно добиться от них сдачи куска работы к дедлайну, но глобально микроменеджмент проблему не решит — менеджер в таком случае работает не с причинами, а с проявлениями. Что-то показать заказчику команда сможет, но дальше придется разговаривать с людьми и разбираться в их мотивации.
Ситуации, когда микроменеджмент полезен
Мир не делится на чёрное и белое, поэтому мы — с помощью наших экспертов — решили поискать в микроменеджменте плюсы. Их оказалось не очень много. По мнению большинства, гиперконтроль реально полезен только в чрезвычайных ситуациях.
На случай инцидентов есть даже гайдлайны, иногда на государственном уровне — в них объясняется, как инциденты должны разруливать. И там есть роль Incident Commander — вот он может и микроменеджерить, и давать прямые приказы. Но прикол в том, что это обычно не менеджер делает, а специалист, эксперт, который понимает, что происходит. И, конечно, речь о ЧС, в долгосрочной перспективе нормальный бизнес так вести невозможно.
Если микроменеджмент сработал один раз — помог закрыть задачи в срок — это вовсе не означает, что он будет эффективно работать всегда.
Микроменеджмент может работать в условиях пожара на минимальном отрезке времени. Но в длительной перспективе микроменеджмент — расшатывание фундамента организации.
Павел Романов отмечает, что микроменеджмент — один из возможных, хотя и не лучших вариантов работы с джунами: «Но даже в этом случае намного эффективнее вводить в компании институт менторства и направлять джунов, а не «стоять над ними с палкой».
Как избежать микроменеджмента
Никогда не сталкивались с микроменеджерами разве что неопытные интерны. В той или иной мере, это частая практика: в любой компании может появиться человек, помешанный на контроле — по неопытности или в силу особенностей характера. До отжиманий с благодарностями дело, конечно, доходит редко — обычно речь идет о более мягких проявлениях.
Я сталкивался с микроменеджментом в разных формах:
Излишний контроль от менеджеров за временем работы над задачами, слишком плотное участие тимлида в разработке и неумение техлидов делегировать.
Если терпеть гиперконтроль невозможно и нет смысла, разумный вариант — увольнение.
Мой самый смешной и нелепый случай произошел в одном голландском стартапе, где CPO собирал 5 продакт менеджеров раз в неделю чтобы при нем зачитывались созданные юзерстори и он мог вносить коррективы. Я моментально объяснила что так нельзя, и после попыток изменить процесс нашла более удачное место работы.
Если покидать компанию не хочется, можно попробовать воздействовать на микроменеджера. Правда, люди с трудом меняют свои привычки, и не нужно питать иллюзий, что после одного замечания руководитель пересмотрит свою тактику.
Думаю, перевоспитать микроменеджера может только человек, которого он считает авторитетом. Во многих компаниях есть хорошая практика 360° feedback: когда коллеги, начальство, подчиненные дают всеобъемлющий фидбек о человеке, и он влияет на промоушн и бонусы к зарплате.
Ещё вариант — итальянская забастовка: делаешь ровно то, что у тебя написано в контракте, и вся компания остановится. Потому что все мы делаем гораздо больше, чем указано в договоре.
Как интересно называется отсутствие мозгов и навыков Управления персоналом - микроменеджеринг))))
Просто людьми управлять это наука и ей нужно учиться. Нельзя быть отличным прогером, а потом крутым топ менеджером. Это исключение из правил.
Вы видимо просто не в курсе, как ставят тимлидов.
Один раз мне, человеку с 7 годами технического управления заявили "какой же ты тимлид, ты же только сеньерский спринт закрываешь, тимлиду надо делать больше чем только спринт, а то ты управлять начнешь, а кто за тебя работу будет делать?"
Такие компании теперь детекчу по вопросу "возможен ли карьерный рост". Если говорят "поработайте програмистом, если хорошо себя покажете - будете тимлидом" - сразу можно слать нах, ибо в компаниях, где тл - это сеньер, который еще и командой управляет - это галеры, а не нормальная контора.
Вот с одной стороны хотелось вставить ремарку что мол чёт не заметил я крутых топов независимо от их прогерского прошлого, а потом подумал - как я не будучи сам топом могу оценить квалификацию топа. Промолчу лучше))
Согласование похода к врачу это микроменеджмент. Всё еще хотите нанимать миллениалов и зуммеров?
Ну как бы если мне надо к врачу - я иду к врачу. Для меня эта задача - критичнее чем условный дейлик или рабочая таска. Таску дожму вечером.
По мне дико странно если визит к врачу надо еще и согласовывать - ни одна рабочая задача не может оказаться важнее проебанного здоровья.
Предупредить что иду к врачу - это само собой. Но согласовывать - это дичь.
Ой, дарагой, вы еще не слышали "Я пять лет учился в лучшем вузе страны, почему вы не хотите мне плотить 350 тыщ!"
Всё это оговаривается заранее при работе на удаленке. Если не оговорено заранее, что удаленка - тот же офис и нужно быть на связи 8x5 c перерывом на обед, то ничего странного в удивлении сотрудника что он должен согласовывать отлучки. Если оговорено, то странно тогда уже будет удивление. Миллениальство/зуммерство - не при чем, особо. Разве что, их меньше согласится, если много требований будет объявлено заранее. Да и то, это больше не с поколением связано а с профскиллом.