Какие действия показывают, что вы в управленческом тупике
«Они не тянут», «Они ищут предлоги, чтобы ничего не делать», — это фразы руководителя, который зашел в управленческий тупик. Как понять, что вы в таком тупике и выйти из него, рассказывает Максим Овчаренко, бизнес-тренер по развитию команд топ-менеджеров
1. Вы прикладываете больше усилий, но получаете меньше результатов.
Вы привыкли командовать: давать указания, отчитывать за ошибки, критиковать и повышать голос на сотрудников. Раньше это прекрасно работало, а сегодня — приводит к тому, что сотрудники работают еще хуже! Вы, видя это, удваиваете усилия: проводите совещания, давите еще сильнее, критикуете еще больше, говорите еще громче, а сотрудники… увольняются. После чего пишут в интернет негативные отзывы о компании и о вас лично.
Подходящие кандидаты обходят вашу компанию стороной. Вы нанимаете новичков, которых нужно обучать, что создает дополнительную нагрузку. Вы раздражаетесь еще больше, атмосфера становится токсичной. Сотрудники перестают проявлять инициативу. Теперь вам приходится «пинать» их, чтобы они делали хоть что-то!
Если ваши усилия растут, а эффекта от этого все меньше, самое время сказать себе «стоп» и задаться вопросом — что я могу сделать иначе?
Для того чтобы выйти из тупика, действуйте следующим образом:
— Внедрите практики планирования, делегирования, обратной связи и контроля. Если вы будете следовать понятным алгоритмам, то это снизит нагрузку на вас;
— Подбирайте подходящие стимулы для сотрудников. В компании приходит все больше зумеров. У них другие мотивационные стимулы, чем у представителей предыдущих поколений. Для них не столько важна зарплата, сколько атмосфера, идея, коллектив, интересные задачи и вы лично.
— Замените критику, наказания и крики на признание и позитивное подкрепление. Многие руководители придерживаются архаичного убеждения, что сотрудников нужно «лечить и мочить». Сегодня это не работает, а лишь приводит к тому, что атмосфера компании становится токсичной. Возьмите за правило — фокусироваться на том, что сотрудники сделали корректно. Говорите об этом. Получая больше признания, сотрудники начнут уделять больше внимания тем действиям и тому поведению, за которое они получают похвалу.
2. Вы вините во всем сотрудников или внешние обстоятельства.
Бывало такое, что вы даете поручение, но вас не устраивает результат? Несоответствие результата ожиданиям — это нормально.
Однако руководитель, попавший в управленческий тупик, винит в происходящем самих сотрудников или внешние обстоятельства. Он сильнее давит на сотрудников. Как следствие, те выгорают. Первыми из команды уходят сотрудники, которые болеют за происходящее. Их место занимают те, кому в общем-то все равно. Пнут — мы работаем, не пнут — отдыхаем.
Руководителю, попавшему в этот тупик, стоит сделать шаг назад и задаться вопросом — «а кто, в действительности, за это отвечает?»:
— Если проблема в том, что у сотрудника недостаточно знаний, то это ответственность руководителя. Руководитель должен подобрать под задачу компетентного сотрудника. Или дообучить имеющегося, дать ему инструкции и лучше контролировать в процессе;
— Если дело в недостатке опыта, то это ответственность руководителя. Руководитель должен знать о том, каков опыт сотрудника, и, если опыта недостаточно, выступать в роли наставника, ясно ставить задачи и контролировать их выполнение;
— Если сотруднику не хватило данных, информации, то это обоюдная ответственность. Руководитель должен обеспечить сотрудника всей необходимой информацией, а сотрудник — запросить недостающую. Но только если сотрудник опытен и понимает, чего не хватает. А если нет, то смотри пункт выше;
— Если сотруднику не хватило мотивации. Это обоюдная ответственность. Руководитель выбирает сотрудника с подходящей мотивацией и при необходимости стимулирует. Сотрудник сообщает, если что-то идет не так;
— Если сотрудник перегружен. Это тоже обоюдная ответственность. Руководитель должен помочь сотруднику найти время на выполнение задачи, разгрузить его, а сотрудник — вовремя проинформировать о перегрузе;
— Если сложились неблагоприятные внешние обстоятельства. Ответственность обоюдная. Сотрудник информирует о проблеме, а руководитель помогает ее решить;
— Если сотрудник испытывает проблемы личного характера. Единственный случай, когда ответственность лежит на сотруднике. Он должен сам решать личные проблемы. Задача руководителя — дать ему такую возможность, либо вовремя распрощаться, если он уходит на дно и тянет за собой команду.
Может показаться, что такой подход излишне нагружает руководителя ответственностью, однако он дает возможность качественного влияния на ситуацию.
3. Вы перекладываете ответственность за обучение и развитие сотрудников на HR-отдел.
Одна из острых болей сотрудников отдела персонала в том, что руководство перекладывает на них ответственность за обучение и развитие сотрудников. Ждет, что они научат людей «как надо» и «как правильно».
Здесь вполне уместна аналогия между руководителем и родителем. Представьте себе, что родитель отдает чадо в школу и рассчитывает, что там его всему научат. Классно было бы, правда? Но кто является ролевой моделью для ребенка? Чье поведение он копирует в первую очередь? Чье воспитание, осознанно оно или нет, оказывает самое сильное влияние? Конечно, родителей! Да, школа может оказывать и оказывает влияние, но все идет, прежде всего, из семьи.
Руководитель — ролевая модель для сотрудника. В силу работы зеркальных нейронов головного мозга сотрудник копирует особенности поведения руководителя, в силу статуса руководителя именно его пример, обратная связь, развивающие беседы, похвала и признание — оказывают на него наибольшее влияние.
Поэтому руководителю нужно понимать следующее:
— ответственность за обучение и развитие сотрудников лежит, прежде всего, на нем;
— работа с сотрудниками — одна из трех задач, которую он не може�� делегировать и должен выполнять лично наряду с принятием ключевых решений и определением стратегических целей бизнеса;
— HR-отдел помогает руководителю, но не замещает его роль в обучении сотрудников.
Даже если вы занимаете топ-позицию и у вас совсем нет времени — выберите тот формат обучения и наставничества, который позволит доносить квинтэссенцию ваших знаний, опыта, ценностей до максимального числа людей в компании. К примеру, топ-менеджеры многих российских и западных компаний используют такие ф��рматы, как «Разговоры с СЕО» и «Письма от СЕО».
4. Вы усиливаете свою предметную экспертизу, будучи руководителем.
Что позволяет топ-менеджеру стать топ-менеджером? Он амбициозный, целеустремленный, уверенный в себе и пробивной. Он лучше других разобрался в своей теме и показывал лучшие результаты будучи рядовым сотрудникам. Комбинация этих факторов, плюс некоторое везение и упорство помогли ему подняться по карьерной лестнице. Что же дальше? Руководитель, попавший в управленческий тупик, продолжает совершенствовать свое мастерство. А проблема в том, что в новой должности оно потеряло свою актуальность! То, что помогало раньше, стало помехой.
Существует обратная зависимость: чем выше в иерархии компании вы находитесь, тем меньше вам нужно знать в предметной области и тем больше в социально-эмоциональное сфере. Ваша задача в том, чтобы уметь собрать вместе тех, кто разбирается, и способствовать тому, чтобы они раскрыли свой потенциал, превратили его в инновации и в конце концов, деньги или другие результаты.
Для выхода из управленческого тупика:
— Переключите свое внимание на развитие управленческих компетенций. Учитесь влиять, мотивировать, вдохновлять, выстраивать коммуникацию;
— Направьте свое внимание на видение будущего, работу над амбициозными целями и стратегией. «Затачивайте» собственную пилу, чтобы приносить пользу бизнесу и дать развиваться сотрудникам;
5. Вы держите под контролем абсолютно все.
Говорят, что если во главе поставить бывшего финдира или главного бухгалтера, то компания остановится в развитии! На самом деле, это собирательный образ для случаев, когда первым лицом становится руководитель с такими ограничивающими убеждениями как: нужно все контролировать, доверяй, но проверяй; если дать им волю, то они все потратят; копейка рубль бережет.
Уважение к деньгам необходимо, но вернемся к аналогии с родительством. Какими вырастут дети, если родитель не будет расширять их зону ответственности? Можно ли будет требовать от сотрудников самостоятельности, если всю ответственность за них несет руководитель?
Стремление руководителя все контролировать часто произрастает из недоверия, страха ошибки. С одной стороны — это делает работу безопаснее. С другой стороны — развитие компании начинает ограничиваться ровно настолько, насколько хватает масштаба руководителя и его контроля, ведь говорят: «любой бизнес отражает качества, свойства и ограничения своего лидера».
Что происходит при этом с сотрудниками:
— чувствуют, что им не доверяют;
— не проявляют инициативу;
— не проявляют креативность;
— медленно развиваются.
Что происходит в компании:
— процессы замедляются, согласования занимают слишком много времени;
— развивается бюрократия;
— инновации не внедряются;
— несет убытки из-за потери времени и упущенных возможностей.
Обнаружив себя в этом управленческом тупике:
- Расширяйте зону ответственности ваших сотрудников, передавайте им право принятия финального решения. Это станет дополнительным фактором мотивации, развития людей в команде, разгрузит вас и позволит сфокусироваться на стратегических вопросах;
— Внедрите систему бюджетирования. Наделите ключевых руководителей, руководителей проектов правом принимать решения в рамках выделенного им бюджета;
— Стройте культуру обучения на ошибках. Поощряйте инициативу сотрудников. Внедрите форматы «предпринимательских или управленческих песочниц», где люди могут предлагать и тестировать гипотезы. Создайте форматы для обсуждения ошибок и обмена уроками, вынесенными из ошибок. Обеспечьте психологическую безопасность в команде – чтобы люди могли делиться идеями, гипотезами и обсуждать ошибки без страха получить негативную оценку или наказание
Максим Овчаренко
Больше материалов на моем канале "Лидер и Команда"